Lo studio annuale di JD Power sulla soddisfazione degli ospiti negli hotel del Nord America, arrivato quest’anno alla sua trentesima edizione, non è pensato per il nostro mercato, e lo dico subito perché è importante essere oneste sui limiti di una fonte prima di usarla. Parla di catene americane, di brand come Ritz-Carlton, Hampton by Hilton, Microtel by Wyndham, di un contesto competitivo e di una clientela diversa dalla nostra. Ma dentro ai dati ci sono alcuni segnali che vale la pena portare nella conversazione italiana, con le dovute cautele.

Il primo dato che mi ha colpita è che la soddisfazione degli ospiti è cresciuta in ogni segmento e in ogni dimensione dell’esperienza, in un anno in cui la tariffa media giornaliera delle camere americane è comunque salita di circa l’1%. La percezione di valore per il prezzo pagato è la voce cresciuta di più, diciotto punti su una scala a mille, seguita da soddisfazione per cibo e bevande e per gli spazi della struttura, entrambe a quattordici punti. La lettura che ne dà Andrea Stokes di JD Power, e che condivido pienamente, è che gli ospiti non stanno percependo più valore perché i prezzi sono scesi, ma perché gli hotel hanno investito davvero in camere migliori, manutenzione e servizio, e questo investimento si traduce in disponibilità a pagare di più senza sentirsi presi in giro.

È una lezione che vale, forse ancora di più, per una struttura indipendente italiana come la mia. Il timore più diffuso quando si valuta un rialzo tariffario è che gli ospiti lo percepiscano come un aumento ingiustificato. Lo studio conferma invece qualcosa che nella pratica quotidiana ho sempre creduto vero: un aumento di prezzo accompagnato da un miglioramento reale e visibile, che sia la qualità della colazione, la cura del giardino o la reattività dello staff, non solo viene accettato, ma genera una percezione di valore più alta, non più bassa. Il problema non è quasi mai il prezzo in sé, è la distanza tra quello che l’ospite paga e quello che effettivamente riceve.

Il secondo punto riguarda un concetto che JD Power definisce bene: le comodità di oggi sono le aspettative di domani. La smart TV con accesso agli streaming, che fino a poco tempo fa era un valore aggiunto premium, oggi è ormai considerata standard, con una disponibilità salita al 74% delle strutture monitorate e un utilizzo reale del 62% degli ospiti. Allo stesso tempo, crescono le aspettative su salute e benessere, con il rifacimento quotidiano della camera, le stazioni di acqua filtrata e la palestra indicate come elementi “irrinunciabili” da una quota crescente di ospiti. Per una piccola struttura italiana, che spesso ha margini di investimento limitati e deve scegliere con cura dove mettere le risorse, questo tipo di gerarchia è preziosa: dice chiaramente che gli investimenti su tecnologia percepita come lusso stanno diventando standard più in fretta di quanto si pensi, e che la sostenibilità e il benessere non sono più un posizionamento di nicchia, ma un’aspettativa di base per una parte crescente della clientela.

Il terzo dato è quello che chiude il cerchio con i temi che abbiamo affrontato nelle scorse settimane su Officina Turistica, dai dati strutturati fino al confine tra ricerca AI e prenotazione: lo studio misura per la prima volta quanti ospiti usano strumenti di intelligenza artificiale nella fase di ricerca dell’hotel, e trova che questo comportamento è già concentrato nelle generazioni più giovani, con la generazione Y che rappresenta il 49% di chi usa questi strumenti e la generazione Z il 23%. È una conferma concreta, con numeri veri e non solo intuizioni di settore, che il lavoro sui dati strutturati e sulla leggibilità delle informazioni della propria struttura da parte dei motori AI non è un esercizio teorico per un futuro lontano, ma riguarda già oltre due terzi degli utenti che oggi usano l’AI per cercare un hotel.

Qui però mi fermo a fare la cautela che questi dati meritano. Il mix di ospiti di un hotel indipendente in Liguria, con una forte componente di turismo internazionale ma anche di viaggiatori italiani più maturi, non coincide con quello delle catene americane misurate da JD Power, e la propensione a usare l’AI per la ricerca varia parecchio anche in base alla nazionalità e all’età media della clientela di ogni singola struttura. Non prenderei questi numeri come una fotografia esatta di cosa succede da noi, ma come un indicatore di direzione: la stessa dinamica, con tempi e proporzioni diverse, sta arrivando anche qui, e la generazione che oggi cerca hotel con l’AI sarà quella che tra cinque anni rappresenterà la fetta più consistente della domanda.

Il messaggio che porto a casa da questo studio è duplice. Da un lato, la conferma che investire con criterio in qualità reale, non in sconti, è la strada più solida per aumentare sia la soddisfazione sia il fatturato, anche in un mercato con tariffe in crescita. Dall’altro, la prova numerica che il lavoro sulla visibilità nei motori di risposta AI, che può sembrare un tema ancora di nicchia per una piccola struttura, riguarda già una parte consistente e destinata a crescere della domanda futura, soprattutto tra i viaggiatori più giovani che oggi sono ospiti occasionali e che diventeranno, molto presto, il cuore del nostro mercato.

I panel con i CEO delle grandi catene alberghiere sono sempre interessanti, ma vanno letti con il giusto filtro. Non raccontano mai solo come va il mercato. Raccontano anche come i grandi gruppi vogliono interpretarlo, e in parte governarlo. Però, proprio per questo, sono utili. Perché aiutano a capire quali segnali contano davvero nelle stanze in cui si decidono investimenti, tecnologia, distribuzione e lavoro.

Dal confronto tenutosi all’NYU International Hospitality Investment Forum emerge un quadro meno semplice di quello che spesso ci raccontiamo. Da una parte c’è ancora fiducia, soprattutto nella tenuta della leisure demand e nella forza delle esperienze dal vivo. Dall’altra, però, ci sono almeno tre elementi che rendono il 2026 molto meno lineare: il rallentamento dell’inbound internazionale, un’economia letta in modi diversi a seconda del segmento, e l’impatto dell’AI sul lavoro alberghiero, che da tema astratto sta diventando tema organizzativo.

Il primo punto è probabilmente il più immediato. A New York, i CEO hanno parlato apertamente di una domanda internazionale più debole in vista della stagione estiva, mentre sul fronte della FIFA World Cup, che avrebbe dovuto essere uno dei grandi driver dell’anno, le prenotazioni alberghiere risultano sotto le aspettative iniziali. Rob Smith di Stonebridge ha detto in modo piuttosto netto che la componente internazionale per il Mondiale è sostanzialmente già “baked”, cioè definita, e che se non è a libro adesso, difficilmente arriverà dopo. Allo stesso tempo, però, sia lui sia altri speaker hanno sottolineato che la domestic leisure resta forte e potrebbe colmare parte dei vuoti lasciati dall’inbound.

Questa, secondo me, è già una prima lezione importante anche per chi osserva il mercato italiano. Continuiamo spesso a ragionare come se il turismo internazionale fosse la parte più prestigiosa della domanda, e quindi quella decisiva. Ma nei momenti di incertezza, la domanda domestica e di prossimità torna a essere non un ripiego, bensì una forma di stabilizzazione. Non perché valga sempre di più in assoluto, ma perché tende a reagire con tempi diversi e, in alcuni casi, con maggiore elasticità.

Poi c’è il tema dell’economia, che nel panel è emerso in modo meno uniforme di quanto si potrebbe pensare. Chris Nassetta, CEO di Hilton, ha proposto l’idea di una “C-shaped economy”, cioè di un’economia in convergenza, in cui non solo l’alto di gamma continua a tenere, ma anche i segmenti midscale e lower-chain scale mostrano segnali di ripresa. Altri executive, invece, hanno parlato di una dinamica ancora più simile alla nota K-shaped economy, in cui i segmenti più alti continuano a performare meglio e la biforcazione sociale resta evidente. Rob Smith, per esempio, ha detto che il settore alberghiero continua a vivere una K-shaped economy dal Covid, pur non limitata al solo lusso, visto che anche l’upper upscale continua a beneficiare di una forte domanda di esperienze e qualità.

A me sembra un passaggio molto interessante, perché segnala una cosa che nel turismo dovremmo ammettere più spesso: non esiste più un’unica lettura del mercato. Esistono segmenti, geografie, pubblici e modelli di business che reagiscono in modo diverso agli stessi shock. E questo rende più fragile ogni analisi eccessivamente generale. Dire “il turismo va bene” o “il turismo rallenta” serve sempre meno, se non si specifica per chi, dove, in quale fascia e con quale mix di domanda.

Un altro punto molto forte del confronto riguarda il valore crescente delle esperienze dal vivo. Mark Hoplamazian di Hyatt ha detto che, per gli high-end travellers, la leisure demand resta estremamente robusta. Elie Maalouf di IHG ha aggiunto una riflessione che, secondo me, merita attenzione: più i consumatori assorbono esperienze digitali, virtuali e artificiali, più desiderano esperienze reali. In questo senso, eventi sportivi e intrattenimento continuano a sostenere la propensione al viaggio. Non a caso, Hotel Dive ricorda anche che CoStar e Tourism Economics hanno migliorato l’outlook del RevPAR 2026 per gli hotel statunitensi, proprio sulla base della fiducia in una stagione estiva solida.

Qui, secondo me, il messaggio agli hotel è molto chiaro. L’esperienza non è più un contorno del prodotto ricettivo. È una parte sempre più centrale della sua tenuta economica e della sua capacità di restare desiderabile quando la domanda si fa più selettiva. Ed è interessante che questo venga ribadito proprio da gruppi globali che, per dimensione, distribuzione e brand awareness, potrebbero teoricamente vivere anche solo di pura scala. Se anche loro insistono sul bisogno crescente di esperienze reali e significative, vuol dire che il tema non è più narrativo. È strutturale.

Il terzo blocco riguarda l’intelligenza artificiale, e qui il panel si è fatto ancora più interessante. Sébastien Bazin di Accor ha dichiarato che probabilmente un terzo, se non il 40%, dei lavori corporate sarà sostituito dalla tecnologia dell’AI. Ha però aggiunto che non è un invito alla paura, ma una presa d’atto del fatto che, in 18 o 24 mesi, molte persone non faranno più esattamente ciò che fanno oggi. Hoplamazian ha offerto una lettura meno radicale, sostenendo che l’impatto dell’AI sul lavoro nell’hospitality sarà reale ma inferiore a quello ipotizzato da Bazin, e che l’obiettivo di Hyatt è usare l’AI per ottimizzare i compiti amministrativi, lasciando più spazio a interazioni più thoughtful, cioè più attente e significative, con gli ospiti. Anche IHG, con Maalouf, ha insistito sul fatto che l’AI non dovrà togliere la componente umana dall’ospitalità, ma semplificare il lavoro amministrativo. Hilton, da parte sua, punta apertamente su nuovi strumenti di AI per offrire al cliente esattamente ciò che vuole, nel momento in cui lo vuole. Aimbridge, infine, ha definito l’AI non uno shiny penny, quindi non una moda luccicante di passaggio, ma qualcosa di molto più grande, destinato a trasformare davvero il settore.

Secondo me qui il punto più utile è che il dibattito è uscito dalla fase ingenua. Non si discute più se l’AI avrà un impatto. Si discute su quanto profondo sarà, dove colpirà prima, e come evitare che cancelli proprio ciò che rende l’hospitality diversa da altri settori di servizio. E anche questo è un passaggio importante. Perché vuol dire che il 2026 sarà sempre meno l’anno delle prove e sempre più l’anno delle scelte organizzative: chi automatizza cosa, con quali limiti, con quale impatto sulle persone e con quale promessa fatta all’ospite.

In fondo, il panel racconta un settore che non è né in crisi né in una fase di crescita spensierata. È in una fase più complessa. Dove alcuni segmenti tengono meglio di altri. Dove l’inbound non è più una certezza lineare. Dove la domanda continua a desiderare esperienze reali, ma lo fa in un contesto economico più stratificato. E dove l’AI non è più promessa o minaccia, ma una leva concreta che obbliga tutti a decidere che tipo di hospitality vogliono costruire.

Forse è proprio questo il punto da portare a casa. Il 2026 non sembra l’anno dei grandi automatismi. Sembra l’anno in cui conteranno di più la capacità di leggere le differenze, il coraggio di rivedere alcuni modelli e la lucidità di non confondere l’ottimismo con la semplicità.

Questa settimana ho messo a confronto tre fonti molto citate nelle ultime settimane, Phocuswright, Hospitality Net e HSMAI Asia Pacific, per capire una cosa semplice: quali trend del 2026 stanno davvero tornando in modo coerente e quali, invece, rischiano di essere solo rumore ben confezionato.

La prima osservazione utile è questa: Hospitality Net e HSMAI Asia Pacific rilanciano sostanzialmente lo stesso contributo firmato Lighthouse, quindi il confronto reale è soprattutto tra due prospettive, quella più ampia e quantitativa di Phocuswright e quella più operativa e commerciale di Lighthouse.

La seconda osservazione è ancora più interessante: le due letture, pur con angolazioni diverse, convergono su un punto centrale. Il 2026 non sembra un anno di frenata del travel, ma di maggiore complessità nel modo in cui domanda, distribuzione, AI e valore si intrecciano.

I 6 segnali forti che emergono dal confronto

1. La domanda c’è, ma è più prudente e meno lineare

Phocuswright stima per il 2025 un mercato globale dei viaggi da 1,67 trilioni di dollari di gross bookings, con il travel & tourism atteso oltre 11,7 trilioni di dollari di contributo al PIL globale e quasi 371 milioni di posti di lavoro supportati. Ma sottolinea anche che la ripresa è disomogenea, con Nord America ed Europa in fase più matura e Asia Pacific ancora locomotiva della crescita.

Lighthouse traduce questo quadro in termini molto concreti: intenzione di viaggio ancora alta, ma consumatori più cauti, soggiorni più corti, maggiore attenzione al timing della prenotazione e al rapporto qualità-prezzo, soprattutto in contesti segnati da instabilità politica ed economica.

La sintesi, per chi lavora in hotel, è semplice: non basta guardare il volume della domanda, bisogna leggere la sua qualità e la sua elasticità.

2. L’Asia pesa sempre di più, e le destinazioni “alternative” guadagnano spazio

Phocuswright segnala che le prenotazioni online globali sono attese a 1,07 trilioni di dollari nel 2025, con l’APAC che rappresenta il 36% delle vendite delle OTA.

Lighthouse aggiunge che la crescita non si distribuisce solo sui mercati già forti, ma anche su destinazioni che fungono da “destination dupes”, cioè alternative più accessibili e meno sature rispetto ai grandi classici. Nel Q1 2026 vengono citate crescite della domanda giornaliera in Paesi come la Croazia (+4,4%), Cipro (+4,9%), Sri Lanka (+5,6%) e Vietnam (+5,6%).

Qui la lezione è molto pratica: la notorietà da sola non basta più, cresce il valore competitivo delle destinazioni che offrono un’alternativa credibile, desiderabile e ancora sostenibile sul piano economico.

3. L’AI entra davvero nella pianificazione del viaggio

Uno dei dati più forti di Phocuswright è questo: nella seconda metà del 2025, il 58% degli active U.S. travelers usava l’AI per qualcosa, e il 39% la usava già per pianificare o ricercare viaggi. Nello stesso periodo, il peso dei motori di ricerca tradizionali è sceso dal 51% al 36%, mentre le piattaforme di AI generativa sono salite dal 6% al 15% come risorsa usata per scegliere componenti di viaggio.

Lighthouse spinge ancora oltre il ragionamento, sostenendo che il vero spartiacque del 2026 non sarà tra hotel che usano o non usano l’AI, ma tra hotel che sono AI-ready e hotel che rischiano di diventare invisibili nei nuovi percorsi di ricerca e prenotazione.

Questa è forse la riflessione più importante del momento: non stiamo più parlando solo di chatbot o di automazioni interne, ma di visibilità commerciale all’interno dei flussi di ricerca mediati dalle macchine.

4. La distribuzione si frammenta ancora di più

Phocuswright stima che le OTA genereranno 408 miliardi di dollari di prenotazioni nel 2025, pari a circa un quarto del valore del travel globale, con una posizione particolarmente forte nell’hotellerie.

Lighthouse usa l’espressione “blended booking channels” per descrivere un mondo in cui social media, AI providers, OTA e nuove piattaforme stanno sfumando i confini tra ispirazione, comparazione e transazione. L’esempio più chiaro è proprio quello di Instagram, TikTok e Airbnb che allargano il loro raggio d’azione verso booking e inventory.

Per gli hotel questo significa una cosa molto concreta: il vecchio schema diretto contro OTA non basta più a leggere il mercato. Oggi il problema è capire dove nasce l’intenzione, dove si costruisce la fiducia e dove si chiude davvero la prenotazione.

5. Il premium regge meglio, la fascia media soffre di più (ovviamente…)

Lighthouse porta un esempio molto interessante dal mercato africano: nel 2025 le tariffe medie alberghiere sarebbero calate di quasi il 20% fino a 161 dollari, ma il calo si sarebbe concentrato quasi interamente nel mid-range, mentre i cinque stelle sarebbero rimasti quasi stabili, con appena -1,1%.

Nello stesso testo si cita anche un dato Skyscanner secondo cui il 45% dei viaggiatori sceglie una destinazione in funzione del luogo in cui può soggiornare, quota che sale al 61% per la Gen Z.

Phocuswright, dal canto suo, dedica una sezione specifica a loyalty e luxury, sottolineando che il valore dell’esperienza continua a reggere anche in un contesto più prudente.

La sintesi è chiara: il mercato si polarizza, e restare in mezzo senza una proposta molto leggibile rischia di diventare sempre più difficile.

6. La personalizzazione deve diventare più concreta

Lighthouse insiste molto sul fatto che la risposta più intelligente a questo scenario non sia inseguire tutto, ma distribuire meglio, leggere meglio la domanda e spingere su forme di attribute-based selling, cioè vendita di attributi specifici della camera o del soggiorno invece di categorie troppo generiche.

Phocuswright, invece, mostra che l’adozione dell’AI è trainata più dai Millennials che dalla Gen Z, proprio perché la usano come strumento di efficienza e non di semplice curiosità.

Questo ci dice che la personalizzazione utile non è più quella di facciata. È quella che aiuta davvero il cliente a orientarsi, scegliere e sentirsi compreso.

Quello che mi porto a casa

Se dovessi condensare tutto in una frase, direi questa: il 2026 non sarà l’anno in cui il turismo smette di crescere, sarà l’anno in cui smette di essere semplice da interpretare.

Ci sarà ancora domanda, ma più selettiva. Ci sarà più AI, ma non meno bisogno di fiducia. Ci saranno più canali, ma non più chiarezza automatica. Ci saranno più opportunità, ma anche più rischio di dispersione.

Per hotel e operatori, il vero spartiacque non sarà inseguire ogni novità. Sarà costruire un sistema abbastanza solido da reggere questo nuovo livello di complessità.

Chi avrà dati migliori, contenuti più chiari, una distribuzione più leggibile e un posizionamento più netto partirà con un vantaggio reale.

Quando leggiamo che i titoli alberghieri sono scesi in Borsa, la tentazione è sempre la stessa: interpretarlo come un cattivo presagio per il turismo. Meno fiducia, meno margini, meno prenotazioni, meno prospettive. Ma la notizia non sta tanto nel ribasso di marzo, quanto nel modo in cui il comparto alberghiero ha reagito rispetto al resto del mercato.

Secondo il Baird Hotel Stock Index, che raccoglie 20 tra le principali società alberghiere e hotel REIT quotate negli Stati Uniti, a marzo il comparto ha perso il 4%, registrando il primo calo mensile dopo cinque mesi consecutivi di crescita. Nello stesso periodo, però, l’S&P 500 è sceso del 5,1% e l’MSCI U.S. REIT Index del 6,4%. Tradotto, gli hotel sono scesi, sì, ma meno del mercato generale e meno del real estate quotato nel suo complesso. Anche su base year-to-date il dato resta interessante: l’indice alberghiero è ancora a +3,3%, mentre l’S&P 500 è a -4,6%.

È un dettaglio che merita attenzione, perché cambia il tono dell’analisi. Non stiamo parlando di un settore che crolla mentre tutto il resto tiene. Stiamo parlando di un settore che viene trascinato giù da un contesto macro più nervoso, ma che mostra una capacità di tenuta relativa superiore ai benchmark. Michael Bellisario di Baird collega questa debolezza di marzo al mix tra guerra in Iran, prezzi dell’energia più alti e generale pullback del mercato, ma sottolinea anche che brand globali e hotel REIT hanno sovraperformato i rispettivi riferimenti proprio grazie a una crescita del RevPAR più solida del previsto.

Ed è qui che la faccenda diventa davvero interessante per chi lavora nell’hospitality. Perché il mercato finanziario, spesso, anticipa o almeno riflette una domanda che gli operatori tendono a leggere con qualche settimana o qualche mese di ritardo. Se i titoli scendono meno del mercato pur dentro uno scenario geopolitico ed energetico complicato, significa che gli investitori continuano a vedere nel settore alberghiero una certa capacità di difesa. Non immunità, naturalmente, ma una relativa robustezza.

Questa impressione trova un certo riscontro anche nei dati operativi più recenti. STR Benchmark, aveva segnalato che nella settimana chiusa al 14 marzo 2026 l’industria alberghiera statunitense mostrava ancora confronti positivi anno su anno. Inoltre, nel primo forecast del 2026, STR e Tourism Economics hanno previsto per gli Stati Uniti una crescita annua del RevPAR dello 0,6%, dopo un 2025 chiuso a -0,3%, il primo calo non recessivo del RevPAR mai registrato nel mercato alberghiero USA. Non è una crescita entusiasmante, ma è sufficiente a spiegare perché il comparto non venga considerato in crisi strutturale.

A marzo, tra i singoli titoli, Chatham Lodging Trust è stata la migliore con +2,1% mese su mese, mentre Braemar Hotels & Resorts ha segnato la perdita peggiore con -18,9%. Su base annua, invece, Marriott era a +37,3%, Host Hotels & Resorts a +34,8% e Hilton a +33,6%, mentre Ashford Hospitality Trust perdeva il 61,8% rispetto a marzo 2025. Questo dice una cosa molto semplice: parlare genericamente di “settore alberghiero” è sempre più fuorviante. Dentro la stessa categoria convivono modelli molto diversi, con livelli di resilienza, di esposizione e di qualità percepita completamente differenti.

Per chi gestisce un hotel o lavora nella consulenza, la lezione secondo me è duplice.

La prima è che i mercati stanno premiando ancora la capacità dell’hospitality di difendere ricavi e pricing meglio di altri comparti immobiliari. In una fase in cui energia, geopolitica e sentiment rendono i mercati più nervosi, l’hotel continua a essere percepito come un asset operativo che può ancora reagire, adattare tariffe, intercettare domanda e recuperare marginalità più rapidamente di altri immobili.

La seconda è più scomoda. Questa resilienza non è democratica. Non protegge tutti allo stesso modo. Protegge meglio chi ha brand forti, posizionamento chiaro, gestione disciplinata dei margini e capacità di restare rilevante anche in un mercato meno lineare. In altre parole, non basta “essere nel turismo” per beneficiare della tenuta del settore. Serve essere nella parte giusta del settore.

Per questo credo che la notizia non sia davvero “le azioni alberghiere scendono”. La notizia è che, mentre il quadro macro si fa più incerto, il settore alberghiero continua a mostrare una resilienza relativa, ma sempre più selettiva. E questa selettività è un promemoria molto utile anche per chi non guarda la Borsa tutti i giorni. Nel turismo del 2026 non sarà sufficiente esserci. Bisognerà essere leggibili per il mercato, desiderabili per il cliente e sostenibili nei conti.

In fondo, la Borsa fa spesso quello che gli operatori faticano a fare: toglie retorica e mette a nudo le differenze. E oggi sta dicendo che il settore alberghiero, pur sotto pressione, non sta crollando. Sta semplicemente diventando meno indulgente verso chi non ha fondamentali abbastanza solidi.

Nel settore hospitality amiamo i numeri. RevPAR, ADR, Occupancy, GOPPAR. Li guardiamo ogni giorno, li confrontiamo, li difendiamo. Ma una cosa emerge con chiarezza dal report Hospitality Metrics that Matter di Mews, rivolto ai General Manager: gli indicatori funzionano solo se letti insieme e, soprattutto, se inseriti nel contesto giusto.

Il report mette nero su bianco un punto spesso sottovalutato. Non esiste una metrica “buona” in assoluto; esiste una combinazione di metriche che racconta la salute effettiva di una struttura. E questa combinazione varia in base al mercato, alla stagione, al posizionamento e al modello di business.

Occupancy alta non significa performance sana

Uno dei passaggi più interessanti riguarda il tasso di occupazione. Per anni è stato considerato il KPI (Key Performance Indicator, indicatore chiave di performance) principale. Oggi non basta più. Il report mostra come strutture con occupancy superiore al 75% possano comunque registrare margini in calo se l’ADR (Average Daily Rate, tariffa media giornaliera) non tiene il passo con i costi operativi.

Il punto non è riempire le camere, ma riempirle bene. Questo vale ancora di più in mercati del leisure maturi come l’Italia, dove l’alta domanda rischia di mascherare problemi strutturali, soprattutto sul fronte dei costi.

Secondo STR, nel 2024 l’ADR in Europa è cresciuto mediamente del 6%, mentre i costi operativi hanno registrato aumenti a doppia cifra in molte destinazioni, trainati dall’energia e dal costo del lavoro (STR Global, 2024). Il risultato è chiaro: vendere di più non equivale automaticamente a guadagnare di più.

GOPPAR, la metrica che molti evitano di guardare

Il report insiste molto sul GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room, profitto operativo lordo per camera disponibile). Non è una metrica “sexy”, ma è probabilmente la più onesta.

Il GOPPAR costringe a fare i conti con tutto ciò che spesso viene rimandato: efficienza operativa, gestione del personale, controllo dei fornitori, mix di canali. Ed è anche la metrica che meglio evidenzia quanto alcune strategie di prezzo aggressive, soprattutto se mediate da OTA, possano erodere valore anziché crearne.

Deloitte, nel suo European Hospitality Outlook, segnala che oltre il 40% degli hotel indipendenti europei fatica oggi a mantenere i margini operativi pre-2020, nonostante ricavi nominalmente più elevati (Deloitte, 2024). Un paradosso solo apparente.

Costi del personale, il vero tema strutturale

Il report dedica ampio spazio al costo del lavoro, lo qualifica come la voce più critica e meno flessibile del conto economico. Non è una sorpresa, ma è utile vedere i numeri.

La soglia di sostenibilità indicata oscilla tra il 30% e il 35% dei ricavi totali. Molte strutture oggi sono ben oltre. In Italia il problema è amplificato dalla stagionalità, dalla difficoltà a reperire personale qualificato e dall’aumento dei contratti a breve durata.

Qui entra in gioco un tema che incrocia digitale, organizzazione e strategia. Automatizzare processi non significa “disumanizzare” l’ospitalità, ma liberare tempo operativo per attività a maggior valore. Chi continua a pensare che tecnologia e relazione siano alternative rischia di perdere entrambe.

Benchmark sì, ma con criterio

Un altro messaggio forte del report: il benchmarking è utile solo se fatto bene. Confrontarsi con la media di mercato, senza distinguere tra brand, location, segmento e canali, porta a decisioni sbagliate.

Un boutique hotel leisure non può né deve inseguire i numeri di una struttura business urbana. Eppure succede spesso, soprattutto quando i dati provengono da dashboard standardizzate e poco contestualizzate.

La vera domanda non è “come sto rispetto alla media”, ma “come sto rispetto al mio modello ideale di performance”.

Meno vanity metrics, più visione

Il filo rosso del report è chiaro. Serve meno ossessione per le metriche isolate e più capacità di leggere le relazioni tra i dati. Revenue, costi, canali, persone e reputazione sono parti dello stesso sistema.

In un momento in cui la pressione sui margini è strutturale, non congiunturale, la differenza la fa la qualità delle decisioni, non la quantità dei report.

E forse Viaggi Digitali nasce proprio per questo: aiutare a leggere i numeri senza perdere di vista la realtà che c’è dietro.

Nel terzo trimestre del 2025, l’industria alberghiera ha mostrato un quadro di resilienza selettiva: non è più tempo di crescite generalizzate, ma di differenze nette tra chi ha saputo innovare e chi si limita a gestire la domanda. I risultati pubblicati da Hotel Dive fotografano una fase di transizione complessa, dove l’intelligenza artificiale, la concentrazione del mercato e il calo della redditività mettono alla prova modelli operativi e strategie commerciali.

Crescita sì, ma non per tutti

I numeri del Q3 raccontano un settore in cui la performance non è più uniforme. Mentre catene come Marriott e Hilton consolidano ricavi grazie a programmi di fidelizzazione e nuovi format di lusso esperienziale, altri gruppi vedono rallentare la crescita di RevPAR e margini, soprattutto in Europa.

Il motore dei viaggi internazionali si è stabilizzato, ma l’inflazione e l’aumento dei costi operativi (personale, energia, tasse locali) stanno comprimendo i profitti. Gli investitori, intanto, spostano l’attenzione dal nuovo sviluppo alla riqualificazione: in un contesto di tassi alti, costruire costa troppo, migliorare ciò che esiste è la nuova frontiera della redditività.

AI e standardizzazione: la leva per la produttività

Dalla revenue alla manutenzione predittiva, la digitalizzazione dell’hospitality sta diventando una variabile economica più che tecnologica. Le catene che hanno integrato sistemi di intelligenza artificiale per pricing, distribuzione e guest communication mostrano margini superiori di oltre il 15% rispetto a chi utilizza ancora modelli tradizionali.

L’adozione dell’AI, però, rimane frammentata. Molti operatori indipendenti dichiarano difficoltà di integrazione, timori di costo e mancanza di competenze. È il digital divide alberghiero, che rischia di creare due categorie di player: quelli che governano i dati e quelli che li subiscono.

La nuova centralità del cliente locale

Un altro trend emergente riguarda il ritorno alla domanda di prossimità. Soprattutto in Europa e nel Sud-Est asiatico, i soggiorni brevi e gli short break continuano a sostenere la domanda, compensando parzialmente la contrazione dei viaggi a lungo raggio. Gli hotel che hanno saputo investire in community management, esperienze locali e servizi flessibili registrano tassi di occupazione più alti e migliori recensioni.

Il messaggio è chiaro: il lusso non è solo comfort, ma pertinenza e personalizzazione.

Italia e prospettive per il 2026

Nel contesto italiano, il 2025 si chiuderà con un’occupazione media stimata attorno al 66% e una crescita RevPAR di circa il 4%, inferiore alla media UE. Il turismo internazionale resta forte, ma la marginalità scende a causa di costi energetici e del lavoro, con un peso fiscale tra i più alti in Europa.

La sfida per il 2026 sarà duplice:

1. Integrare la tecnologia per ridurre le inefficienze operative.
2. Ripensare i modelli di distribuzione, privilegiando canali diretti e loyalty locali.

Un settore in cerca di equilibrio

Gli hotel del 2026 non cresceranno per espansione, ma per intelligenza operativa. L’AI, la formazione e la standardizzazione saranno i veri driver competitivi, non solo per ottimizzare i ricavi ma per costruire esperienze coerenti, sostenibili e memorabili.

In un mercato sempre più polarizzato, sopravvive chi unisce innovazione e autenticità. La tecnologia può fare molto, ma resta un mezzo: ciò che distingue davvero un hotel è ancora la qualità umana della sua ospitalità.

Fonti:

• Hotel Dive – Hotel Q3 2025 Earnings Trends
• CoStar Hotels – Economic Pressures and Revenue Outlook 2026
• STR Global & Banca d’Italia – European Hotel Performance Index Q3 2025

Il corporate travel resta uno degli osservati speciali dell’industria turistica. Dopo la pandemia, il settore ha vissuto un periodo di forte rimbalzo, ma oggi i dati raccontano una realtà più sfumata, fatta di luci e ombre.

Outlook 2025: tra ripresa e prudenza

Secondo i dati condivisi da Hotel Dive, la domanda di viaggi d’affari sta mostrando segnali di stabilizzazione, ma con andamenti differenziati:

• Grandi aziende multinazionali continuano a contenere le spese, privilegiando eventi digitali o viaggi più brevi e meno frequenti.
• PMI e segmenti di nicchia mostrano invece maggiore vitalità, soprattutto in mercati domestici ed europei, dove la vicinanza geografica riduce tempi e costi.
• Eventi MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) restano un driver importante, anche se con numeri ancora inferiori al periodo pre-pandemia.

Il sentiment degli operatori resta quindi “mixed”: da un lato c’è la voglia di tornare a incontrarsi di persona, dall’altro permangono freni legati a costi, sostenibilità e nuove abitudini digitali.

Sostenibilità e “purpose”

Uno dei cambiamenti più strutturali riguarda la sostenibilità: sempre più aziende scelgono di ridurre i viaggi non strettamente necessari per contenere l’impatto ambientale. Secondo GBTA, oltre il 70% dei travel manager ha già introdotto policy che privilegiano il treno all’aereo per tratte sotto le tre ore e richiedono report sulle emissioni di CO₂.

Qui entra in gioco un concetto chiave: il purpose. I viaggi aziendali non scompaiono, ma devono dimostrare un valore tangibile, che giustifichi costi economici e ambientali.

Opportunità per hotel e destinazioni

Per gli hotel, il corporate travel resta un segmento strategico ma richiede un approccio diverso:

• Flessibilità tariffaria e contrattuale: le aziende cercano opzioni che si adattino a programmi in continuo mutamento.
• Spazi multifunzionali: le sale riunioni tradizionali lasciano spazio a venue ibride, adatte a piccoli meeting in presenza connessi a platee digitali.
• Servizi personalizzati: dall’integrazione tecnologica per videoconferenze all’offerta wellness pensata per viaggiatori business stressati.

Le destinazioni, dal canto loro, devono guardare al corporate travel come a un settore da ripensare, puntando sulla qualità dei servizi, sulla sostenibilità e sulla capacità di creare valore anche oltre la singola trasferta.

Italia: dove siamo?

In Italia, il corporate travel pesa ancora meno rispetto ad altri mercati europei, ma resta fondamentale per le città d’arte con forte vocazione MICE (Milano, Roma, Firenze, Bologna). Secondo ENIT, nel 2024 i flussi business hanno rappresentato circa il 15% del totale degli arrivi internazionali, con margini di crescita soprattutto nelle fiere e nei congressi di nuova generazione, e il 2025 pare già allineato. La sfida per il 2026 sarà attrarre eventi internazionali di alto profilo e, allo stesso tempo, rafforzare i servizi per le PMI italiane che viaggiano sul territorio.

Il corporate travel non tornerà più quello di prima, ma questo non significa declino: significa evoluzione. Il settore sta diventando più selettivo, sostenibile e orientato al valore. Per hotel e destinazioni, la chiave sarà anticipare i nuovi bisogni delle aziende e farsi trovare pronti con soluzioni innovative e flessibili.

Fonti:

• Deloitte, Corporate Travel Forecast
• GBTA – Global Business Travel Association, Business Travel Index Outlook 2024-2028
• ENIT, Rapporto annuale sul turismo 2024

Il modo in cui i viaggiatori prenotano hotel sta cambiando. Sempre più spesso, camere e servizi accessori (spa, ristoranti, esperienze locali) vengono prenotati separatamente, anziché in pacchetti “all-inclusive”. Questo fenomeno, osservato da PhocusWire, è una risposta alla domanda di maggiore flessibilità e trasparenza, ma impone una riflessione su come gli hotel ristrutturano l’offerta e il modo di comunicare il valore complessivo.

Perché sta accadendo

• Domanda sempre più frammentata e consapevole: i viaggiatori cercano libertà di scelta. Vuoi soggiorno in camera base e poi decidi se aggiungere colazione, spa o tour? Puoi farlo. Non più “tutto o niente”.
• Le OTA spingono in quella direzione: molti motori di ricerca separano orizzonte base e servizi accessori, per aumentare il controllo sul prezzo totale.
• Pagine più chiare = conversioni più alte: secondo Qualtrics i viaggiatori premiano trasparenza e convenienza. È il valore percepito, non solo il risparmio.

Le implicazioni strategiche

1. Menù modulabili: l’hotel deve saper vendere camere “nude” e servizi come upsell personalizzabili, non solo pacchetti predefiniti.
2. Pricing e Revenue Management più sfidanti: devi anticipare la domanda per componenti ancillari, dirigere il carrello dinamico verso margini migliori.
3. Marketing e comunicazione: serve un linguaggio chiaro sul “perché acquistare il servizio aggiuntivo”. Non basta elencare, occorre spiegare il valore.
4. Esperienza Ospite coerente: la guest journey non deve risultare frammentata. Anche se scegli i servizi separatamente, l’UX (sia digitale sia fisica) deve essere fluida.

Cosa suggeriscono altre fonti

1. Cvent / trends leisure 2025: ogni prenotazione è anche un’opportunità per vendere esperienze locali, sempre preferite dai viaggiatori moderni.
2. Skift: alcuni brand stanno esplicitamente “decoupling retailing offers from room bookings”, cioè separando la vendita della camera dalle offerte ancillari.
3. Zeevou / Direct booking trends: chi vende direttamente ottiene più revenue grazie a upsell e soggiorni più lunghi. Vale la pena strutturare pagine chiare e incentivi mirati.

Cosa puoi fare da domani

Esempi concreti

1. Hotel A: mostra il prezzo della camera, con una sezione “aggiungi esperienza locale” che illustra dettagli e margini. Risultato: +15 % di revenue ancillare nei weekend.
2. Hotel B: nella fase di post-prenotazione (email di conferma) aggiunge un’offerta spa promo. Esiti: conversione extra del 20 %.
3. Hotel C: durante il check-out digitale, offre late check-out o upgrade bagagli a prezzo speciale; risultato: +8 % cross-sell su servizi.

In sintesi

La separazione tra camera e servizi accessori riflette un’evoluzione delle preferenze degli ospiti, che desiderano flessibilità, trasparenza e personalizzazione. È un cambiamento che apre opportunità anche significative per gli hotel che sapranno reinventare il proprio modello commerciale e comunicativo.

Secondo l’ultimo report di CBRE Hotels Research, la crescita del RevPAR negli Stati Uniti si è sostanzialmente fermata nella prima metà del 2025. Un elemento chiave individuato dagli analisti: la proliferazione dei brand all’interno degli stessi gruppi alberghieri, che rischia di cannibalizzare domanda e margini.

Perché la proliferazione dei brand può essere un problema Negli ultimi anni le principali catene hanno moltiplicato i marchi per intercettare target sempre più specifici. L’idea, sulla carta, è offrire prodotti differenziati. Nella pratica:

• La segmentazione eccessiva crea confusione nei consumatori.
• I marchi finiscono per competere tra loro, soprattutto nei mercati saturi.
• Le spese di marketing aumentano senza un ritorno proporzionale.

CBRE segnala che la domanda complessiva cresce più lentamente rispetto alla capacità ricettiva introdotta dai nuovi brand, con effetti negativi sull’occupazione media e sulla redditività. Il parallelo con l’Italia Nel mercato italiano — pur con dinamiche diverse — iniziamo a vedere segnali simili:

• Gruppi internazionali che portano più marchi nella stessa città (Roma, Milano, Firenze).
• Strutture indipendenti che, per restare competitive, entrano in soft brand o collection, ma senza reale differenziazione.
• Rischio di diluire l’identità di destinazione quando l’offerta alberghiera diventa eccessivamente standardizzata e frammentata.

Cosa possono fare gli operatori

1. Rafforzare il posizionamento: differenziare davvero l’esperienza, non solo il nome.
2. Analizzare la domanda locale prima di introdurre nuovi marchi.
3. Curare la relazione diretta col cliente per ridurre la dipendenza dal brand awareness globale.
4. Integrare esperienze autentiche e legate al territorio: è l’unico antidoto alla standardizzazione.

Perché è un tema strategico Se la saturazione di brand continua, il rischio è duplice:

• Per i gruppi: crescita piatta nonostante investimenti ingenti.
• Per le destinazioni: perdita di autenticità e aumento della concorrenza interna.

Come dice un analista CBRE, “Il mercato non premia chi ha più nomi, ma chi sa offrire più valore.” Un monito valido in qualsiasi latitudine.

Quindi, prima di portare un nuovo marchio o affiliarsi a un brand, chiedersi sempre: serve davvero al cliente o serve solo al marketing?

© airdone from Getty Images

Dove trovare crescita oggi: eventi live, social commerce e loyalty intelligente Nel nuovo report pubblicato da InvestmentDeals.ai, viene tracciata una rotta interessante per hotel indipendenti e gruppi alberghieri: non serve inseguire solo la tecnologia più avanzata, ma lavorare su nuove modalità di relazione con il cliente. Ecco i tre pilastri emersi:

Eventi live come catalizzatori locali I brand alberghieri più reattivi stanno utilizzando eventi dal vivo (concerti, micro-festival, workshop, corsi, showcooking, fitness class, presentazioni letterarie) per:

• riempire i mesi spalla
• creare senso di comunità e appartenenza
• differenziarsi rispetto agli alloggi a basso costo

💡 In Italia: agriturismi, boutique hotel e strutture leisure possono sfruttare format già esistenti (es. sagre, festival di paese) e integrarli con micro-eventi branded. Alcuni esempi virtuosi:

• Le “Oasi Letterarie” in collina con autori ospiti
• Gli hotel termali che ospitano concerti e meditazioni
• Le strutture con orto che organizzano picnic musicali o corsi di fermentazione

Social Commerce & Creator Economy Oggi non è più solo il sito web o la OTA: sono i creator che spingono esperienze, pacchetti e prenotazioni. I trend principali:

• Vendite dirette su Instagram Live, TikTok Shop e YouTube
• Affiliate marketing con micro influencer locali o di nicchia (es. travel sostenibile, nomadi digitali, famiglie LGBTQ+)
• Contenuti interattivi = nuovi funnel di vendita

💡 Cosa fare in Italia:

• Creare mini-landing page con esperienze da promuovere live con creator locali
• Attivare collaborazioni con guide turistiche, chef, performer o artigiani
• Usare strumenti come Shopify collab o Skeepers per integrare vendita & affiliazione

Loyalty intelligente = dati, non tessere Dimentica le tessere plastificate. La nuova fedeltà passa da:

• CRM con dati di comportamento reale (es. frequenza, spesa, tipo di esperienze)
• Token digitali, punti e offerte personalizzate attivate via SMS o WhatsApp
• Premi emozionali più che sconti: early check-in, upgrade, sorprese personalizzate

💡 Per gli hotel:

• Integrare i propri CRM con strumenti AI-based (es. CRM come Revinate, HiJiffy o Actabl)
• Lavorare sulla segmentazione non solo per nazionalità, ma per “stile di viaggiatore”
• Coinvolgere anche i locali: chi prenota al ristorante o partecipa a un’esperienza può entrare nel programma fedeltà La crescita non arriverà da un chatbot più veloce o da un post su Threads, ma da un mix intelligente di relazione, tecnologia umana, dati proprietari e posizionamento chiaro.

L’hotel che saprà diventare:

• un punto di riferimento per eventi locali,
• un player del commercio esperienziale online,
• e un costruttore di comunità data-driven,

sarà quello che prospererà nei prossimi 5 anni.

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