Boston Consulting Group ha appena pubblicato un report che immagina l’hotel del futuro come un luogo progettato in giorni da architetti assistiti dall’AI, costruito in mesi da robot con stampa 3D e sistemi modulari, e trovato dai viaggiatori non più cercando “migliori hotel a Miami” ma dicendo semplicemente “prenotami il viaggio perfetto” a un assistente digitale. È un pezzo scritto per catene, gruppi alberghieri e investitori, con esempi che vanno da Ritz-Carlton a Marriott, da IHG a Four Seasons, e leggendolo con gli occhi di chi gestisce una struttura indipendente di poche camere, il rischio è scoraggiarsi, o peggio, inseguire scenari che non ci riguardano davvero. Ho provato a separare quello che di questo report è utile e concreto anche per noi, da quello che resta, con tutta onestà, fantascienza per la nostra scala.

Il dato di contesto più utile

Prima dei tre grandi cambiamenti che il report descrive, c’è un numero che mette tutto in prospettiva: nell’analisi globale di BCG sull’adozione dell’AI nelle aziende, meno del 10% delle società dell’ospitalità intervistate può essere definita “future built”, cioè con capacità AI avanzate che generano valore reale. Il 25% è in una fase di “AI-scaling”, con una strategia che comincia a produrre ritorni concreti. Questo significa che anche tra le grandi catene, la maggioranza sta ancora sperimentando, non ha già risolto tutto. È un dato che consiglio di tenere a mente ogni volta che un fornitore ci propone lo strumento definitivo: se nemmeno i grandi gruppi con budget enormi hanno la maturità AI risolta, nessuno dovrebbe sentirsi in colpa per essere ancora ai primi passi.

Le tre trasformazioni, viste da una struttura piccola

La prima trasformazione che BCG descrive riguarda la visibilità e la distribuzione, ed è l’unica delle tre che considero davvero rilevante e urgente anche per noi. Il report conferma quanto ho già affrontato su Officina Turistica, parlando di TikTok GO e di dati strutturati: i database e i contenuti degli hotel dovranno essere leggibili dalle macchine e ottimizzati per i motori di risposta AI, che siano Google, le OTA, i social o ChatGPT. Il 37% dei viaggiatori usa già assistenti AI integrati nei siti di viaggio per pianificare e prenotare, e le prenotazioni digitali dirette, pari a 262 miliardi di dollari nel 2024, hanno quasi raggiunto quelle tramite OTA, pari a 266 miliardi. La lezione pratica per una struttura indipendente è che questo terreno, a differenza della robotica o della stampa 3D, è già alla nostra portata: curare i propri contenuti, la propria coerenza informativa, le recensioni e la propria presenza su fonti autorevoli non richiede il budget di una catena, richiede metodo e costanza.

La seconda trasformazione, quella sui costi tramite robotica, automazione e “gemelli digitali” che simulano in tempo reale l’intera operatività di un hotel, è dove la distanza dalla nostra realtà diventa quasi totale. Robot che consegnano asciugamani, sistemi che riassegnano il personale in base a modelli predittivi, centri operativi centralizzati che gestiscono decine di proprietà: sono investimenti che hanno senso per una catena con centinaia di strutture, non per un hotel di dodici camere gestito da una famiglia. Non vale nemmeno la pena guardarli con ansia da moda mancata, sono semplicemente fuori scala per noi, oggi.

La terza trasformazione, sulla progettazione e costruzione assistita dall’AI, con layout generati in giorni e costruzioni modulari stampate in 3D, riguarda gli sviluppatori di nuove strutture su larga scala, ancora meno pertinente per chi gestisce un immobile esistente, spesso storico, in un borgo italiano, dove ogni intervento edilizio passa attraverso vincoli paesaggistici e soprintendenze che, con la velocità descritta da BCG, non hanno nulla a che fare.

La parte più onesta del report: le barriere

Se le tre trasformazioni parlano soprattutto alle grandi catene, la sezione finale del report, dedicata agli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI, è scritta in un linguaggio che qualunque albergatore indipendente riconosce immediatamente, e credo sia la parte più preziosa dell’intero pezzo per noi.

Il primo ostacolo che BCG descrive è quello che chiama “il dilemma dell’investimento”: il lavoro fondativo necessario perché l’AI funzioni davvero, pulire i dati degli ospiti, integrare i sistemi, standardizzare le informazioni, è un lavoro invisibile che non genera un ritorno immediato e visibile, a differenza, per esempio, del rinnovo di una spa. Per questo molte aziende, anche grandi, preferiscono investire in ciò che si vede subito piuttosto che in questo lavoro di fondo. È esattamente la dinamica che vedo ripetersi nelle piccole strutture italiane che seguo in consulenza: è più facile convincersi a rifare l’insegna o la reception che a passare settimane a sistemare le informazioni della propria struttura sparse tra sito, gestionale e canali social.

Il secondo ostacolo, la frammentazione dei sistemi e dei dati, è un problema che BCG descrive per le grandi catene ma che nella pratica pesa ancora di più su una piccola struttura: quasi la metà degli albergatori intervistati fatica ad accedere alle informazioni critiche della propria attività, e quattro su cinque passano fino a due giornate lavorative intere solo per mettere insieme un quadro completo della propria gestione. In un hotel indipendente, dove spesso è una sola persona a occuparsi di gestionale, prenotazioni, contabilità e comunicazione, questo tempo perso pesa proporzionalmente ancora di più che in una catena con un intero reparto dati.

Il terzo ostacolo, quello delle competenze, è forse il più concreto e misurabile: solo il 2,9% dei lavoratori a tempo pieno nel settore travel e turismo possiede competenze AI, contro il 21% nel settore tecnologico e media. Il report nota inoltre, con una precisione che apprezzo, che in Europa le aziende devono anche fare i conti con tutele del lavoro che possono limitare l’automazione o richiedere negoziazioni sindacali, un dettaglio che negli esempi americani del report non emerge mai, ma che per noi è quotidianità normativa.

La lezione che porto a casa

L’esempio di Marriott, citato nel report, racconta di un progetto di assegnazione automatica delle camere presentato ai dipendenti non come sostituzione ma come “empowerment”, con il personale coinvolto direttamente nella progettazione dello strumento e con potere di correggerlo. È lo stesso principio di cui ho già parlato settimane fa su Officina, a proposito di Choice Hotels: l’AI come amplificatore dell’umanità, non come sostituto. Lo trovo confermato qui da una fonte completamente diversa, il che mi convince ancora di più che sia un principio solido, non una frase fatta.

Per una struttura indipendente italiana, la lezione onesta che porto a casa da questo report non è “diventa un hotel AI-first”, che resta un obiettivo pensato per chi ha risorse molto diverse dalle nostre. È piuttosto questa: della lunga lista di innovazioni descritte, la parte che riguarda la visibilità e la coerenza dei propri dati è già alla nostra portata e già urgente, la parte sui costi e sulla costruzione resta fuori scala e non merita ansia, e il vero lavoro da fare oggi, quello che nessun robot potrà mai fare al posto nostro, è mettere ordine nei nostri dati e nei nostri sistemi con lo stesso rigore che le grandi catene stanno faticosamente imparando ad avere.

FAQ:

D: Cos’è un hotel “AI-first” secondo il report BCG?
R: È un hotel che integra l’intelligenza artificiale non come singolo strumento aggiuntivo, ma nel cuore della propria distribuzione, delle proprie operazioni e della propria progettazione, ottenendo vantaggi misurabili in costi, ricavi e produttività.

D: Le innovazioni descritte da BCG sono applicabili a un piccolo hotel indipendente italiano?
R: Solo in parte. La cura della visibilità e della coerenza dei dati per i motori di risposta AI è già alla portata di qualunque struttura. Robotica, gemelli digitali e costruzione assistita dall’AI restano invece pensati per grandi catene con risorse molto diverse.

D: Quali sono i principali ostacoli all’adozione dell’AI nel settore alberghiero secondo BCG?
R: Il costo invisibile del lavoro fondativo sui dati, la frammentazione dei sistemi gestionali, e la carenza di competenze AI nel settore turistico, dove solo il 2,9% dei lavoratori possiede queste competenze contro il 21% nel settore tecnologico.

Non parto quasi mai da una notizia di finanza pura, ma la storia di DeepSeek delle ultime settimane merita un’eccezione, perché sotto ai numeri clamorosi si nasconde una domanda che riguarda direttamente chi gestisce una struttura ricettiva in Italia.

I fatti, prima di tutto. DeepSeek, il laboratorio cinese di intelligenza artificiale, sta preparando una quotazione in borsa che potrebbe arrivare già entro fine anno, con un debutto nel 2027. Per arrivarci, sta prima cercando un nuovo round di finanziamento privato a una valutazione di almeno 71 miliardi di dollari, in crescita del 40% in sole sei settimane rispetto al round precedente da 50 miliardi. Il ritmo di questa rivalutazione è impressionante: la società era partita a circa 10 miliardi ad aprile. I numeri non sono pura euforia speculativa, DeepSeek dichiara ricavi annualizzati tra i 400 e i 500 milioni di dollari e, secondo i dati Vercel citati da TechCrunch, gestisce circa il 23% dei token elaborati dai gateway aziendali di intelligenza artificiale, seconda solo ad Anthropic al 32%.

Il motivo per cui questa storia riguarda anche il nostro settore è più semplice di quanto sembri: DeepSeek ha costruito questa posizione con modelli open source estremamente economici da sviluppare e utilizzare, capaci di prestazioni vicine a quelle dei laboratori americani più avanzati, nonostante le restrizioni all’export dei chip Nvidia più potenti verso la Cina. È uno dei segnali più chiari che l’intelligenza artificiale ad alte prestazioni stia diventando drammaticamente più economica da integrare in qualunque prodotto, compresi i software gestionali, i chatbot per l’assistenza clienti, gli strumenti di revenue management che i fornitori tecnologici propongono ogni settimana alle nostre strutture. Se il costo di calcolo scende in questo modo, prima o poi quella riduzione si rifletterà anche sul prezzo che un piccolo hotel paga per accedere a funzionalità AI che fino a poco tempo fa erano riservate alle grandi catene.

Qui, però, voglio essere onesta fino in fondo: la parte più utile di questa storia per un hotelier italiano non è l’entusiasmo per l’AI a basso costo, ma un precedente molto concreto che riguarda proprio DeepSeek in Italia. Il 30 gennaio 2025, il Garante per la protezione dei dati personali ha bloccato, con provvedimento d’urgenza, il trattamento dei dati degli utenti italiani da parte delle due società cinesi che sviluppano DeepSeek, facendone sparire l’app dagli store italiani. Il motivo non era la qualità del modello, ma la genericità e l’insufficienza delle risposte fornite dall’azienda su dove venissero conservati i dati, quali categorie di informazioni raccogliesse e su quali basi legali. Le società avevano persino sostenuto di non operare in Italia e di non essere soggette al GDPR, un’argomentazione che il Garante ha ritenuto del tutto inadeguata.

Questo mi porta al punto pratico che porto a casa da questa vicenda, ed è un consiglio che do spesso ai clienti che seguo in consulenza quando valutano un nuovo strumento AI per la propria struttura: il prezzo basso di un modello o di un software costruito sopra un modello economico non è mai l’unico criterio di scelta, e a volte non è nemmeno il più importante. Prima di attivare qualunque strumento che tratti dati dei nostri ospiti, dal nome alla carta di credito alle preferenze di soggiorno, la domanda giusta da fare al fornitore non è “quanto costa” ma “dove vanno i dati che raccogliete, su quale infrastruttura girano, e siete pienamente conformi al GDPR”. Molti strumenti oggi in commercio, specialmente quelli più aggressivi sul prezzo, si basano su modelli open source come quelli di DeepSeek, senza che il fornitore finale dichiari con chiarezza questa scelta architetturale, ed è esattamente il tipo di dettaglio che rischia di passare inosservato finché non arriva un problema.

La lezione più ampia, credo, è che la democratizzazione dell’intelligenza artificiale, con modelli sempre più potenti e sempre più economici, è una buona notizia reale per le piccole strutture indipendenti, che finalmente potranno permettersi strumenti oggi riservati a chi dispone di budget enormi. Ma questa opportunità va colta con lo stesso rigore con cui valutiamo qualunque altro fornitore che tratta i dati dei nostri ospiti, senza lasciarsi guidare solo dal prezzo più basso. La corsa alla valutazione di DeepSeek dimostra quanto velocemente questo mercato si stia muovendo. Il precedente italiano di gennaio 2025 dimostra che la velocità del mercato non esonera nessuno, grande o piccolo che sia, dal fare i compiti sulla protezione dei dati.

Ci sono report che fotografano un trend. E poi ce ne sono altri che, pur partendo da dati di ricerca, sembrano quasi volerci avvisare che il terreno sotto i piedi sta cambiando più in fretta di quanto il settore stia davvero ammettendo. L’ultimo Accenture Consumer Pulse 2026 appartiene alla seconda categoria. Il messaggio di fondo è netto: il consumatore non sta semplicemente usando di più l’AI, ma sta iniziando a delegarle parti sempre più rilevanti del processo decisionale. E questo, per il travel e l’hospitality, ha implicazioni enormi.

Accenture ha intervistato 25.590 consumatori in 16 paesi e sostiene che quasi 3 su 4, il 74%, si fiderebbero di un agente AI più che del proprio migliore amico per effettuare un acquisto per loro conto. Non stiamo parlando di un chatbot o di una search box, ma di un software che agisce, decide e compra entro parametri fissati dal consumatore. Nello stesso report, il 74% dice che delegherebbe task routinari, il 32% è pronto a delegare decisioni di acquisto, e il 9% si dichiara aperto anche a forme di shopping pienamente autonome, purché questa tecnologia sia del tutto matura.

Secondo me, per il turismo, il dato più importante non è nemmeno questo. È un altro. Accenture scrive che l’85% è aperto a collaborare con un agente AI e che, tra gli utenti AI più attivi, la generative AI ha già superato il negozio fisico come canale numero uno di discovery. Per il travel significa una cosa molto semplice: il punto in cui nasce il desiderio, si forma la shortlist e si restringe il campo. Non più solo OTA, non più solo Google Search, non più solo passaparola. Sempre di più, un livello intermedio in cui un assistente interpreta intenzioni, confronta opzioni e filtra il rumore.

Il report lo dice in modo ancora più esplicito quando entra nel merito del viaggio. Il 71% dei consumatori vorrebbe un agente capace di pianificare e prenotare un viaggio completo tra compagnie aeree, hotel e attività. Non un singolo tassello, ma l’intero mosaico. Accenture aggiunge che, quando l’agente costruisce la shortlist, valuta i trade-off e indirizza la domanda, il momento della scelta si sposta upstream, cioè più a monte, spesso prima ancora che il cliente abbia avuto un contatto diretto con il brand. Per gli hotel, il rischio, quindi, non è soltanto quello di perdere una prenotazione. È essere esclusi prima ancora di essere davvero considerati.

Questo passaggio, a mio avviso, si collega perfettamente a un’espressione centrale del report: “the decision layer is the new battleground”, il livello decisionale è il nuovo campo di battaglia. Accenture sostiene che la concorrenza non si giocherà più principalmente su dove i brand compaiono, ma sul fatto che siano visibili e competitivi dentro i sistemi che gli agenti usano per valutare e decidere. In pratica, non basta più esserci. Bisogna essere leggibili, verificabili, comparabili e abbastanza chiari da superare il filtro di un sistema che non ha pazienza per ambiguità, frizione o promesse gonfiate.

Qui, secondo me, il travel è particolarmente esposto. Perché il viaggio è una categoria complessa, fatta di prezzo, disponibilità, policy, recensioni, posizione, attività, tempo, composizione del gruppo, preferenze implicite e compromessi continui. È esattamente il tipo di acquisto in cui un agente AI può rivelarsi utile. Non per sostituire del tutto il desiderio umano, ma per ripulire il processo da complessità e lavoro cognitivo. E infatti Accenture osserva che i consumatori delegano soprattutto le fasi dello shopping che percepiscono come “work”, cioè come fatica, e tengono per sé le scelte che hanno più significato personale.

Questo non vuol dire che la loyalty sparisca. Vuol dire che cambia forma. Più della metà, il 56%, darebbe al proprio agente istruzioni sui brand da considerare, ma il 37% dei consumatori comportamentalmente leali lascerebbe comunque che l’agente cambiasse marca se trovasse una soluzione migliore. È un dato potentissimo, perché per l’hospitality suggerisce che la fedeltà esiste ancora, ma è sempre meno automatica e sempre più condizionata da un livello di intermediazione intelligente che agisce nell’interesse percepito del cliente.

C’è poi un’altra frase del report che, secondo me, andrebbe letta con grande attenzione da chi si occupa di revenue, di marketing e di distribuzione alberghiera. Accenture sostiene che gli agenti AI esporranno pricing gonfiato, scarsa differenziazione e product fit debole più velocemente di quanto potrebbe fare un essere umano. In sostanza, se fino a oggi un po’ di marketing poteva nascondere qualche incoerenza, in futuro sarà molto più difficile. Questo è particolarmente rilevante per gli hotel che continuano a contare su descrizioni vaghe, vantaggi poco dimostrabili o differenze di valore difficili da comprendere.

Per il travel, quindi, la questione non è solo tecnologica. È commerciale e strategica. Se un numero crescente di persone si farà rappresentare da agenti che cercano il miglior esito possibile, allora l’hotel non dovrà più convincere soltanto una persona. Dovrà convincere anche un sistema. È un sistema che guarda cose diverse. Guarda chiarezza, coerenza, dati affidabili, inventario, verifica delle promesse, reputazione strutturata, rapporto tra prezzo e valore, possibilità di completare correttamente un compito. Questa è una mia inferenza, ma deriva in modo abbastanza diretto dall’idea del report secondo cui il mercato si sposterà verso standard, default, dati e logiche di verifica.

Secondo me, per gli hotel indipendenti, qui ci sono almeno tre domande molto concrete.

La prima è se il proprio sito e i propri contenuti siano sufficientemente chiari da essere “compresi” da un agente. La seconda è se la proposta di valore sia abbastanza netta da resistere a confronti più automatici e meno emotivi. La terza è se il brand stia costruendo un’autorità sufficiente, fatta di informazioni affidabili, disponibilità leggibile e promesse verificabili, da entrare nel set di opzioni che un agente considera degne di fiducia.

In fondo, il punto più destabilizzante dell’Accenture Consumer Pulse 2026 è proprio questo: non ci sta dicendo soltanto che i clienti useranno più AI. Ci sta dicendo che, per una parte crescente delle decisioni, il cliente potrebbe non voler più svolgere da solo tutto il lavoro di ricerca, confronto e selezione. E nel turismo, dove la complessità è sempre stata una barriera ma anche una forma di potere commerciale, questa è una trasformazione enorme.

Forse la sintesi è semplice. Per anni ci siamo chiesti come essere scelti dai clienti. D’ora in poi dovremo iniziare a chiederci anche come essere scelti dai loro agenti.

Il ponte del 2 giugno, in Italia, è sempre un piccolo laboratorio perfetto per osservare come si comporta oggi la domanda turistica.

C’è chi prenota da settimane, chi decide all’ultimo, chi confronta più opzioni insieme, chi parte per una notte sola ma vuole ottimizzare tutto, chi si lascia ispirare da un contenuto visto al momento giusto e chi, fino a poche ore prima, non ha ancora deciso se andare al mare, in città o restare vicino a casa.

È proprio in questi momenti che si vede bene una cosa: il viaggio non nasce più da un solo punto. Non nasce più soltanto da una ricerca, da un portale o da un sito di hotel. Nasce da una traiettoria fatta di ispirazione, confronto, ripensamenti, verifica dei prezzi, piccoli segnali, notifiche, contenuti, strumenti di assistenza e micro decisioni.

Ed è esattamente lì che Google sta cercando di spostare il proprio ruolo.

Negli annunci delle ultime settimane, Google ha chiarito in modo piuttosto netto la direzione. Da una parte, ha reso AI Mode il nuovo motore di interazione all’interno di Search, aggiornandolo con Gemini 3.5 Flash come modello predefinito a livello globale e presentando quella che definisce la più grande evoluzione della search box in oltre 25 anni. D’altra parte, ha lanciato Universal Cart, un carrello intelligente che si muove attraverso Search, Gemini, YouTube e Gmail, seguendo l’utente lungo l’intero percorso di scoperta e valutazione.

Se guardiamo questi due movimenti insieme, il messaggio è molto chiaro.

Google non vuole più essere soltanto il luogo in cui si cercano informazioni. Vuole diventare il sistema in cui si forma l’intenzione, si confrontano le opzioni, si accumulano segnali, si monitorano i prezzi e, sempre più spesso, si arriva fino alla transazione. Universal Cart permette infatti di raccogliere prodotti o servizi incontrati nei diversi ambienti di Google, seguirne i cambiamenti di prezzo, controllare la disponibilità e, nei casi supportati, completare il checkout direttamente su Google oppure passare al sito del merchant.

La parte che interessa di più al turismo è che questa infrastruttura non resterà confinata al retail tradizionale. Google ha già annunciato che l‘Universal Commerce Protocol, il framework aperto che sostiene queste esperienze di commercio agentico, si estenderà anche all’hotel booking e alla local food delivery. E ha detto esplicitamente che, nei prossimi mesi, le persone potranno prenotare il proprio hotel direttamente da AI Mode in Search.

Secondo me, per chi lavora nell’hospitality, questa è la vera notizia.

Non tanto perché da domani le prenotazioni alberghiere spariranno su Google. Non credo che il cambiamento sarà così lineare. Ma perché si sta ridefinendo il luogo in cui nasce il valore distributivo. Se prima il motore di ricerca era soprattutto il punto d’ingresso verso altri ambienti, adesso Google sta costruendo un ecosistema in cui discovery, confronto, supporto decisionale e checkout tendono a essere sempre più vicini.

E questo, durante un ponte come quello del 2 giugno, si capisce ancora meglio.

Perché il viaggio breve, impulsivo o semi-impulsivo è esattamente il tipo di acquisto in cui attrito, tempo e continuità dell’esperienza contano tantissimo. Se un utente sta valutando una fuga di una o due notti e Google riesce a seguirlo mentre cerca idee, confronta prezzi, riceve suggerimenti e tiene d’occhio un’opzione all’interno dello stesso ecosistema, allora il peso del singolo sito hotel rischia di spostarsi. Non scompare, ma si inserisce in una catena decisionale molto più mediata.

In altre parole, la competizione non si giocherà più solo su chi intercetta la ricerca. Si giocherà anche su ciò che è leggibile, prenotabile e commerciabile in ambienti in cui la ricerca classica si mescola sempre di più con l’assistenza conversazionale e con lo shopping agentico. Questa è una mia inferenza, ma mi sembra la conseguenza più logica degli annunci ufficiali su AI Mode, Universal Cart e UCP.

Per gli hotel italiani, soprattutto quelli indipendenti, questo apre a tre riflessioni molto concrete.

La prima è che il canale diretto non può più contare solo sul fatto di “esserci” online. Deve essere integrabile, chiaro, aggiornato, coerente e facilmente interpretabile da sistemi sempre più automatizzati.

La seconda è che contenuto, pricing e distribuzione stanno smettendo di essere reparti separati. Se Google accompagna il cliente dall’ispirazione al pagamento, tutto ciò che rende una struttura comprensibile e desiderabile entra nel medesimo flusso commerciale.

La terza è che i ponti, i weekend lunghi e i viaggi brevi, quindi una parte importantissima della domanda domestica italiana, potrebbero diventare il terreno ideale per vedere all’opera questa trasformazione. Sono acquisti rapidi, ad alta comparazione, molto sensibili alla frizione e perfetti per strumenti che riducono i passaggi e la dispersione.

C’è poi una questione più ampia, che secondo me vale la pena sottolineare proprio in un’edizione speciale del 2 giugno.

Per anni abbiamo pensato che il travel digitale fosse fatto di fasi: ispirazione, ricerca, comparazione, prenotazione. Adesso queste fasi iniziano a sovrapporsi nello stesso ambiente. Google non è l’unico a muoversi in questa direzione, ma la sua forza sta nel fatto che controlla già una porzione enorme dei punti di contatto lungo il percorso decisionale, dalla ricerca alla mail, dal video alla wallet infrastructure. Universal Cart prova a sfruttare appieno questa continuità.

Per il turismo, quindi, il tema non è soltanto tecnologico. È strategico.

Se il viaggio comincia sempre prima, e sempre più spesso in modo frammentato, allora anche la presenza commerciale di una struttura deve cominciare prima. Prima del booking engine. Prima dell’ultima ricerca. Prima della landing page perfetta.

Forse è questa la vera lezione per il ponte del 2 giugno.

Mentre noi continuiamo spesso a ragionare su come convertire una domanda già pervenuta, le grandi piattaforme stanno lavorando per presidiare tutto ciò che succede prima. E chi controllerà meglio quel “prima” controllerà una parte crescente del valore.

Nel turismo stiamo attraversando una fase un po’ curiosa. Da un lato si parla di intelligenza artificiale come se fosse ormai pronta a riscrivere completamente il booking journey, la distribuzione, il customer care, il revenue management e forse anche il modo stesso in cui un ospite sceglie una struttura. Dall’altro, quando si ascoltano gli operatori che lavorano davvero dentro il settore, il messaggio è molto meno teatrale e molto più interessante.

È quello emerso anche all’International Hospitality Investment Forum EMEA di Berlino. L’AI applicata agli hotel continuerà a migliorare, sì, ma il booking guidato dall’intelligenza artificiale è ancora più un’opportunità che una realtà pienamente matura. Non siamo ancora al punto in cui il viaggio e la prenotazione si spostano in massa dentro interfacce generative. Siamo piuttosto in una fase di test, adattamento e progressiva integrazione con sistemi che il settore alberghiero fatica ancora a far dialogare tra loro.

Secondo Jesse Stein di Airbnb, oggi l’AI è ancora soprattutto uno strumento da sperimentare nella parte alta del funnel, cioè nella fase iniziale in cui il viaggiatore esplora, formula desideri, confronta opzioni e cerca di capire che tipo di soggiorno vuole davvero. È lì che, almeno per ora, si gioca la partita più concreta. Capire l’intenzione del viaggio, il motivo per cui una persona parte, il tipo di esperienza che sta cercando, e collegare tutto questo ai sistemi ancora frammentati dell’industria alberghiera. Il nodo, insomma, non è solo tecnologico. È anche strutturale.

Questa è già una prima lezione molto utile per gli hotel. L’AI non va letta come una rivoluzione improvvisa che domani sostituirà booking engine, OTA e siti ufficiali. Va letta come una nuova interfaccia di scoperta e selezione, che sta influenzando il modo in cui il cliente formula la domanda. Non è poco, anzi. Ma è diverso da ciò che spesso ci raccontiamo.

Oggi il vero valore è ancora nel back office

Richard Valtr di Mews osserva che, per ora, gran parte dell’opportunità dell’AI per gli hotel continua a concentrarsi nel back of house, quindi nelle aree meno visibili per l’ospite ma decisive per i conti. Revenue management, pricing, automazione dei processi, analisi operativa. Secondo quanto riportato da CoStar, gli hotel monitorati da Mews hanno registrato in media un uplift di circa il 20% sull’ADR, Average Daily Rate, la tariffa media giornaliera, grazie all’uso di strumenti AI in ambito revenue.

Questo dato va letto con prudenza, naturalmente, ma il messaggio di fondo è molto chiaro. Oggi l’AI, nel settore alberghiero, sembra essere molto più concreta quando aiuta a prendere decisioni migliori, a ridurre il lavoro manuale, ad affinare il pricing o a far emergere pattern operativi, che non quando la si immagina come concierge universale o come venditore autonomo.

È una lettura coerente anche con altri segnali del settore. Un’analisi recente di Hotel Management descrive proprio il back office come una delle aree più mature per l’adozione dell’AI, grazie alla grande quantità di processi ripetitivi, dati contabili e flussi standardizzabili. Nello stesso tempo, la ricerca Phocuswright mostra che l’adozione dell’AI da parte dei viaggiatori è cresciuta rapidamente, ma resta soprattutto legata a planning, booking assistance e supporto in destinazione, non ancora a un ribaltamento totale delle infrastrutture di prenotazione. Più del 56% dei viaggiatori ha usato l’AI per pianificazione, booking o assistenza in destinazione negli ultimi 12 mesi, in forte crescita rispetto al 2025.

In altre parole, la domanda dei clienti varia rapidamente, ma l’industria alberghiera risponde ancora in modo ibrido. È qui che siamo.

Il rischio di cercare una soluzione AI per tutto

Kike Sarasola di Room Mate Hotels mette in guardia da un rischio che vedo anch’io sempre più spesso: cercare un’applicazione AI per ogni problema, con l’idea che tutto debba servire soprattutto a fare più soldi. Lo definisce un approccio pericoloso, e secondo me ha ragione. Perché nel momento in cui l’AI diventa una risposta automatica a qualsiasi esigenza, si perde di vista la vera domanda: questa tecnologia rende l’esperienza più umana, più comprensibile, più coerente con l’identità della struttura?

Room Mate sta lavorando perfino a personaggi agentici diversi per ciascun hotel, ciascuno con una propria personalità, un volto e un nome. Può sembrare un dettaglio creativo, ma dietro c’è un’intuizione seria: l’AI può servire non solo a standardizzare, ma anche a differenziare. A patto, però, che resti sempre affiancata dalla possibilità di intervento umano, soprattutto quando qualcosa va storto.

Questo è un punto che, secondo me, il turismo deve prendere molto sul serio. Per anni abbiamo vissuto la tecnologia come una corsa all’efficienza. Oggi l’AI costringe a una domanda più complessa. Efficienza per fare cosa? Per risparmiare tempo, certo. Per migliorare i margini, certo. Ma anche per restituire al team più spazio per la relazione, la personalizzazione e la comprensione dell’ospite.

Se l’AI serve solo a comprimere costi, la sua promessa rischia di diventare sterile. Se invece serve a togliere l’attrito e liberare energia umana nei punti che contano, allora diventa davvero interessante.

La distribuzione potrebbe costare meno, ma non è ancora chiaro come

Valtr sostiene che la nuova ondata tecnologica dovrebbe contribuire a ridurli ulteriormente. Secondo lui, vent’anni fa gli hotel pagavano, in termini di acquisizione del cliente, tra il 25% e il 35% del valore della prenotazione, mentre le OTA hanno contribuito a portare quel costo in una fascia compresa tra il 15% e il 20%. La prossima ondata, secondo lui, potrebbe abbassarlo ancora, forse al 5%, al 10% o al 12%, ma oggi nessuno sa davvero come si configurerà questo equilibrio.

Qui c’è una frase implicita che, secondo me, vale oro: nessuno sa davvero come andrà.

Ed è quasi una buona notizia, perché ci ricorda che il settore non deve inseguire certezze premature. Deve piuttosto prepararsi bene. Prepararsi significa rendere il proprio ecosistema più leggibile, più integrato, più aggiornato, più capace di dialogare con strumenti nuovi. Significa lavorare su contenuti on-property chiari, booking engine meno opachi, dati più strutturati, offerte più comprensibili.

Perché se un domani gli LLM, Large Language Models, leggeranno e confronteranno le strutture in modo sempre più autonomo, non basterà esistere online. Bisognerà essere leggibili.

L’AI non è più una moda, ma non è ancora una scorciatoia

L’AI nei viaggi non è più un fenomeno marginale. I consumatori la stanno usando sempre di più. Le piattaforme la stanno integrando. I software hospitality stanno attirando investimenti proprio perché promettono un uso più intelligente di pricing, operations e guest journey. Ma tutto questo non significa che siamo già dentro una nuova normalità perfettamente definita.

Siamo in una fase intermedia, e le fasi intermedie sono sempre le più scomode. Non si può più far finta che il tema sia laterale, ma non si può nemmeno credere che esista già una ricetta chiara e universale.

Per gli hotel, quindi, la questione non è aspettare che l’AI diventi perfetta. Anche perché, come dice Stein, oggi è il peggio che sarà mai, e quindi da qui in avanti migliorerà soltanto. La questione vera è capire dove usarla ora in modo sensato. Dove produce un beneficio reale. Dove alleggerisce il team. Dove migliorano il pricing, la comunicazione, i tempi di risposta, l’analisi e la capacità di conoscere meglio l’ospite.

Cosa significa davvero per hotel e operatori

Secondo me, da tutto questo emergono almeno quattro implicazioni molto concrete.

La prima è che il front-end conversazionale farà sempre più rumore, ma il vantaggio competitivo nel breve resta spesso nel back-end decisionale. Chi usa l’AI per revenue, pricing e operations sta già vedendo effetti più tangibili di chi la usa solo per immagine.

La seconda è che l’identità della struttura conterà ancora di più. Se le interfacce AI tenderanno a uniformare il modo in cui gli utenti scoprono l’offerta, gli hotel dovranno fare uno sforzo maggiore per restare riconoscibili, umani e distintivi.

La terza è che i sistemi contano. Se, come dice Stein, l’industria ha ancora difficoltà a collegare bene l’intenzione del cliente ai sistemi alberghieri, allora l’integrazione tecnologica smette di essere una questione IT e diventa una questione strategica.

La quarta è che non tutto ciò che può essere automatizzato dovrebbe esserlo. Nell’hospitality, più che in altri settori, l’adozione intelligente sarà probabilmente quella che rende la tecnologia quasi invisibile e lascia percepire meglio il lato umano.

C’è una citazione che qui mi sembra molto adatta: “The biggest risk is not taking any risk”. Non perché gli hotel debbano adottare qualsiasi tool AI passi sul mercato, ma perché restare immobili oggi è una scelta più rischiosa che sperimentare con criterio.

La lezione, forse, è più semplice di quanto sembri

L’intelligenza artificiale migliorerà ancora, e su questo ormai sembrano concordare tutti.

Ma per gli hotel il punto non è aspettare che il futuro arrivi in forma perfetta. Il punto è smettere di guardare l’AI come una promessa astratta o una minaccia indistinta, e iniziare a trattarla come una leva operativa concreta, imperfetta ma già utile.

Non per sostituire il mestiere dell’ospitalità.

Per farlo meglio.

Per qualche settimana è sembrato che il tema fosse uno solo: OpenAI stava rallentando sul fronte del booking diretto all’interno di ChatGPT, e quindi forse tutta la corsa verso l’agentic commerce, cioè gli acquisti completati in autonomia dagli agenti AI, fosse stata un po’ sopravvalutata. In realtà, il quadro che emerge è più interessante e anche più utile per chi lavora nel settore turistico. La spinta verso il booking assistito dall’intelligenza artificiale prosegue, ma non assume una forma univoca, lineare o rivoluzionaria. Sta entrando nei sistemi esistenti, nei marketplace, nelle piattaforme, nelle interfacce di discovery. Non sta ancora sostituendo davvero l’infrastruttura tradizionale di distribuzione.

OpenAI ha deprioritizzato Instant Checkout in ChatGPT, ma continua a investire nella parte alta del funnel, cioè nella scoperta dei prodotti e nel confronto tra le opzioni. Nei giorni scorsi ha annunciato un’esperienza di shopping più visiva, con confronti side-by-side e informazioni aggiornate, supportata dall’Agentic Commerce Protocol. In pratica, meno volontà di raggiungere subito il livello transazionale, più interesse a presidiare il momento in cui l’utente cerca, confronta e matura l’intenzione d’acquisto.

Questo dettaglio conta molto, perché ci dice che il booking via AI non sta sparendo, sta cambiando forma. E, soprattutto, ci dice che non esiste un solo modello vincente. Ogni piattaforma sta scegliendo una strada diversa: c’è chi vuole facilitare le transazioni, chi vuole controllarle, chi preferisce restare un’interfaccia di scoperta e indirizzare l’utente verso sistemi già esistenti. Il futuro, almeno per ora, non sembra quello di un unico super agente che fa tutto, ma di un ecosistema misto, fatto di interfacce, integrazioni e livelli diversi di controllo.

In questo scenario Google parte con un vantaggio molto concreto e dispone già di uno stack end-to-end molto potente, che include Gemini, cloud, pagamenti, identity e una lunga esperienza nel travel con Hotel Ads, Flights e integrazioni ARI (availability, rates and inventory) per oltre un milione di hotel. A questo si aggiungono gli aggiornamenti recenti del suo Universal Commerce Protocol, che ora includono il carrello, cataloghi con prezzi e disponibilità in tempo reale e il collegamento dell’identità per i vantaggi di loyalty. In altre parole, Google non deve inventare da zero il percorso; può estendere le infrastrutture già costruite nel corso degli anni.

Ma il dato forse più interessante per chi osserva il comportamento dei viaggiatori è un altro: oggi i viaggiatori (per ora statunitensi in primis) che usano l’AI per pianificare viaggi leisure lo fanno soprattutto su piattaforme AI standalone come ChatGPT o Claude, mentre il ricorso a strumenti AI integrati all’interno di OTA o siti dei supplier è ancora sensibilmente più basso. Una ricerca di Phocuswright, rilanciata da PhocusWire, dice che il 56% dei viaggiatori ha già usato l’AI per pianificazione, booking o assistenza in destinazione negli ultimi 12 mesi, in forte crescita rispetto al 43% della seconda metà del 2025 e al 33% della prima metà del 2025. Questo vuol dire che l’adozione sta accelerando, ma il booking vero e proprio continua a poggiare perlopiù su fondamenta tradizionali.

PhocusWire porta anche esempi utili per capire le differenze di approccio. Fliggy, dentro l’ecosistema Alibaba, ha integrato in profondità AI, pagamenti, mappe e commerce, e racconta conversioni in alcuni casi già paragonabili ai flussi tradizionali. Altri player stanno lavorando non tanto su nuove interfacce quanto su sistemi pensati per transazioni machine-to-machine, come OptiStay o RouteStack.ai. Intanto cresce anche il numero di app travel presenti dentro ChatGPT, da Expedia a Booking.com, da Skyscanner a Viator, fino a brand alberghieri come Hyatt e Accor. Però, nella maggior parte dei casi, questi strumenti mostrano inventario e prezzi in tempo reale e poi indirizzano l’utente verso i canali esistenti per completare la prenotazione.

Ed è qui che, secondo me, la notizia diventa davvero rilevante per gli hotel. La domanda non è più se l’AI prenoterà o no. La domanda è dove si sposterà il valore. Se la conversazione, la scoperta e la selezione iniziale passano sempre di più da interfacce AI, allora il rischio per le strutture non è soltanto perdere una prenotazione. È perdere visibilità e influenza nella fase in cui l’ospite costruisce la propria shortlist mentale. Il booking magari si chiuderà ancora su un sito, su un’OTA o su un booking engine tradizionale, ma la decisione potrebbe essere già stata fortemente orientata prima.

Per questo gli hotel non dovrebbero considerare il rallentamento di OpenAI al check-out come una rassicurazione. Semmai come un promemoria. L’infrastruttura transazionale è ancora complessa, e infatti PhocusWire evidenzia che restano aperti nodi importanti come interoperabilità, fiducia, controllo degli agenti e uso dei dati. Ma proprio perché il booking autonomo completo è ancora un passaggio più lungo, è il momento in cui le strutture possono lavorare meglio sui contenuti, sui dati, sulla connettività e sulla chiarezza della propria offerta. Quando l’AI diventa la porta d’ingresso, chi è poco leggibile, poco integrato o poco distintivo rischia di sparire prima ancora del confronto tariffario.

In altre parole, l’AI non sta ancora sostituendo il booking tradizionale, ma sta già riscrivendo il modo in cui il booking comincia. E per il turismo non è una questione tecnica. È uno spostamento di potere.

Cosa significa in pratica per hotel e operatori

Per gli hotel indipendenti, la lezione non è inseguire una fantascienza distributiva che non esiste ancora. È prepararsi a un mondo in cui la ricerca conversazionale conta di più, la connettività con i sistemi esterni conta di più, la qualità dei dati conta di più e la distinzione tra discovery e conversione torna centrale.

Le OTA, i motori di ricerca e le grandi piattaforme restano in vantaggio sull’infrastruttura. Ma l’hotel può ancora lavorare molto sul modo in cui viene compreso, raccontato e selezionato. E questo significa sito leggibile, informazioni strutturate, inventory ben distribuita, contenuti aggiornati, posizionamento chiaro e una strategia sul canale diretto che non dipenda solo dal fatto di avere un booking engine online.

Perché il punto, sempre di più, non si limita a dove si conclude la prenotazione. Sarà chi ha influenzato davvero la scelta.

Per un po’ ci siamo raccontati una storia piuttosto lineare. L’intelligenza artificiale sarebbe arrivata, avrebbe cambiato il modo in cui le persone cercano e prenotano viaggi, e le OTA sarebbero state tra le prime vittime illustri. Una specie di grande rovesciamento della distribuzione turistica, con marketplace disintermediati da assistenti AI sempre più autonomi.

Per ora non sta andando così.

I segnali più recenti raccontano un’altra traiettoria. Le OTA non stanno scomparendo: stanno cercando di incorporare l’AI nel proprio modello, trasformandola in un layer di pianificazione, personalizzazione, merchandising e supporto alle prenotazioni. In altre parole, meno disruption, più integrazione.

È una distinzione importante, e per chi lavora in hotel lo è ancora di più.

Le OTA non mollano il centro della scena

Secondo Phocuswright, nel 2025 le OTA sono proiettate a generare circa 408 miliardi di dollari di prenotazioni, pari a circa un quarto della spesa travel globale. Nello stesso scenario, le prenotazioni travel globali dovrebbero arrivare a 1,72 trilioni di dollari nel 2025, mentre le prenotazioni online sono stimate in crescita da 1,0 trilione nel 2024 a 1,2 trilioni entro il 2026. Insomma, il digitale continua a crescere e le OTA restano ben piantate nel punto in cui domanda e offerta si incontrano.

Questo non significa che nulla stia cambiando. Significa che il cambiamento non sta cancellando gli intermediari, li sta costringendo a diventare più sofisticati.

E a giudicare dagli investimenti, non hanno alcuna intenzione di farsi da parte. I maggiori player del settore, Airbnb, Booking Holdings, Expedia Group e Trip.com Group, hanno speso complessivamente 20 miliardi di dollari in sales & marketing nel 2025, con Booking ed Expedia da sole oltre i tre quarti del totale. Quando un canale investe così tanto per restare visibile, accessibile e desiderabile, difficilmente evapora come per magia.

L’AI sta entrando nelle piattaforme, non le sta ancora sostituendo

Il punto forse più interessante è che le OTA stanno lavorando per diventare infrastrutture compatibili con l’AI, non semplici siti da cui gli utenti potrebbero fuggire.

Expedia, per esempio, sta sviluppando capacità pensate esplicitamente per agenti AI, con l’integrazione tramite il Model Context Protocol, uno standard che consente agli agenti di interagire con servizi e dati in modo più strutturato. Sul lato partner sta sperimentando strumenti per la pianificazione delle conversazioni, l’automazione delle task operative e un accesso più fluido al proprio inventario.

Sempre Expedia, nel suo lato B2B, ha presentato nel 2025 una nuova suite di strumenti AI e machine learning per i partner, tra cui trip planner conversazionali, API di merchandising e soluzioni di advertising pensate per aumentare la conversione e la monetizzazione del traffico. Non esattamente il comportamento di un attore che si sente sull’orlo dell’estinzione.

Anche il quadro più ampio va nella stessa direzione. Phocuswright continua a descrivere le OTA come un asse centrale della distribuzione, pur in un contesto di maggiore uso dell’AI nella pianificazione. La convivenza, almeno per ora, è più realistica della sostituzione.

Per gli hotel, il problema non è scegliere da che parte stare

Qui sta il punto che interessa davvero il nostro settore.

Continuare a ragionare in termini di OTA sì oppure OTA no rischia di essere una scorciatoia mentale poco utile. Quasi rassicurante, ma poco utile. La distribuzione alberghiera non funziona più da tempo come una guerra ideologica tra la purezza del canale diretto e il male assoluto dell’intermediazione. Lo dò per scontato, ma poi ascolto conversazioni di colleghi che mi fanno capire che, così scontato, non lo è ancora.

Funziona, piuttosto, come un equilibrio da governare.

Le OTA restano fortissime sull’acquisizione, sulla visibilità, sul volume e sulla capacità di intercettare domanda già pronta o quasi pronta. Il canale diretto, invece, continua a essere il luogo in cui si costruiscono il margine, la relazione, la conoscenza dell’ospite e le possibilità di lavorare su upselling, fidelizzazione e riacquisto.

Tradotto: le OTA sono spesso il primo incontro; il diretto dovrebbe diventare la seconda scelta naturale. Non per magia, né perché “dovrebbe essere così”, ma perché l’esperienza, la comunicazione e il valore percepito spingono in quella direzione.

La vera trasformazione è nella qualità dell’integrazione

C’è anche un altro aspetto da non sottovalutare. Se l’AI viene integrata nei marketplace, le OTA potrebbero diventare ancora più efficienti nel presentare le opzioni, nell’interpretare le intenzioni dell’utente, nel personalizzare i risultati e nel spingere le conversioni. In pratica, sono più brave nel loro mestiere.

E qui, per gli hotel, si apre una domanda piuttosto scomoda: se le OTA diventano più intelligenti, noi stiamo diventando altrettanto chiari, leggibili e convincenti sul canale diretto?

Perché l’AI può aiutare i marketplace a vendere meglio, ma può anche aiutare un hotel a migliorare contenuti, CRO (Conversion Rate Optimization, ottimizzazione del tasso di conversione), pricing, email marketing, CRM (Customer Relationship Management, gestione della relazione con il cliente) e il customer journey.

La differenza, come spesso accade, non la farà la tecnologia in sé. La farà avere la capacità di usarla a favore di un modello distributivo più consapevole.

Cosa significa davvero nel 2026

La lezione, almeno per ora, è meno teatrale e più utile.

Le OTA non vengono spazzate via dall’AI. Stanno cercando di assorbirla, metabolizzarla e piegarla alla logica del marketplace. Gli hotel, di conseguenza, non possono aspettarsi che l’intelligenza artificiale risolva da sola il vecchio sogno della disintermediazione.

Quel sogno resta un lavoro quotidiano, fatto di prodotto, posizionamento, contenuti, reputazione, UX (User Experience, esperienza utente), pricing e relazione.

In fondo, è un po’ il solito paradosso del turismo digitale. Cambiano gli strumenti, ma i fondamentali continuano a chiedere la stessa cosa: chiarezza, coerenza e visione.

Oppure, detta in modo meno elegante ma più onesto, il giocattolo nuovo non sostituisce una strategia che zoppica.

Se c’è una parola che ha dominato il 2025, è stata LLM. Large Language Models, modelli linguistici di grandi dimensioni, cioè quei sistemi di intelligenza artificiale capaci di generare testi, risposte, riassunti, codice e molto altro a partire dal linguaggio naturale.

Simon Willison, sviluppatore e osservatore molto lucido del mondo dell’AI, ha appena pubblicato una lunga analisi su ciò che è successo davvero quest’anno nel campo degli LLM. Non è un articolo per marketer o albergatori, ma è una miniera di spunti se lo si legge con le giuste lenti.

La prima cosa da chiarire è questa: nel 2025 l’AI non è diventata improvvisamente “intelligente”. È diventata utilizzabile. Ed è una differenza enorme.

Dall’effetto wow all’uso quotidiano

Negli anni precedenti l’AI era soprattutto una dimostrazione di potenza. Risposte sorprendenti, testi ben scritti, capacità che facevano parlare di una rivoluzione. Nel 2025 il focus si è spostato sull’uso concreto.

Gli LLM sono entrati nei flussi di lavoro quotidiani. Scrittura di contenuti, customer care, analisi dei dati, supporto alle decisioni. Non come strumenti magici, ma come assistenti.

Questo è un passaggio chiave anche per il turismo. Non serve chiedersi se l’AI sostituirà qualcuno. La domanda corretta è dove può far risparmiare tempo, ridurre errori e migliorare la qualità del lavoro umano.

Non conta solo il modello, conta come lo usi

Uno dei punti centrali dell’articolo di Willison è che il valore non sta più nel modello in sé, ma nel contesto in cui viene utilizzato. Prompt, dati forniti, integrazione con altri sistemi, controlli sugli output.

Tradotto in linguaggio hospitality: usare ChatGPT o altri strumenti AI “a mano” è utile, ma limitato. Il vero salto avviene quando l’AI viene integrata nei processi. Risposte alle email, gestione delle richieste ricorrenti, analisi delle recensioni, supporto alla produzione di contenuti coerenti con il brand.

Chi pensa all’AI come a un giocattolo rischia di sottovalutarne l’impatto. Chi la pensa come a un collega junior, veloce ma da supervisionare, inizia a usarla nel modo giusto.

Meno automazione cieca, più controllo

Un altro aspetto molto interessante riguarda i limiti. Gli LLM restano sistemi probabilistici. Possono sbagliare, inventare, semplificare troppo. Nel 2025 è diventato evidente che l’automazione totale è un’illusione pericolosa.

Questo è particolarmente rilevante nel turismo, dove il tono di voce, l’accuratezza delle informazioni e la coerenza con il posizionamento sono fondamentali. L’AI funziona bene come supporto, non come pilota automatico.

Le strutture che ottengono i risultati migliori sono quelle che hanno definito regole chiare: cosa può fare l’AI, cosa no, e soprattutto chi controlla.

Il vero vantaggio competitivo non è tecnologico

Forse il punto più importante per il nostro settore è questo. Nel 2025 gli strumenti AI sono diventati accessibili a tutti. La tecnologia non è più un vantaggio competitivo.

Il vantaggio sta nella capacità di fare le domande giuste, di fornire il contesto corretto, di integrare l’AI in una strategia più ampia che tenga insieme marketing, operations e relazione con l’ospite.

In altre parole, vince chi ha le idee chiare, non chi ha l’ultimo tool.

Perché questo riguarda tutti, anche i piccoli hotel

C’è una narrazione ricorrente secondo cui l’AI favorirebbe solo grandi gruppi e catene. Il 2025 ha dimostrato il contrario. Gli LLM hanno abbassato la soglia di accesso a competenze che prima erano costose o inaccessibili.

Per un hotel indipendente, questo può significare scrivere meglio, rispondere più velocemente, analizzare i feedback in modo più sistematico e costruire una comunicazione più coerente, senza aumentare il carico di lavoro.

Non è una rivoluzione rumorosa. È una trasformazione silenziosa, fatta di piccoli guadagni quotidiani.

Meno hype, più metodo

L’analisi di Willison, letta dal punto di vista del turismo, conduce a una conclusione semplice. Il tempo dell’hype è finito. Inizia quello del metodo.

Chi nel 2026 tratterà l’AI come una moda rischia di rimanere indietro. Chi, invece, la inserisce con intelligenza nei propri processi, senza delegare tutto e senza paura, costruirà un vantaggio concreto e sostenibile.

Ed è esattamente qui che Viaggi Digitali continua a muoversi: tra tecnologia e realtà operativa, senza slogan né illusioni.

Fonti:

• Simon Willison, The Year in LLMs (2025)
• McKinsey, The state of AI in 2024
• Harvard Business Review, How generative AI changes knowledge work

Negli Stati Uniti, quasi quattro viaggiatori su dieci (il 40%) hanno utilizzato strumenti di intelligenza artificiale generativa per pianificare un viaggio nell’ultimo anno. La crescita rispetto al 2024 è di undici punti percentuali, un balzo che non lascia margine di interpretazione. L’AI è ormai parte integrante del processo decisionale di un numero sempre più ampio di persone e modifica alla radice il modo in cui ci informiamo, ci confrontiamo e scegliamo. Il dato racconta un passaggio chiaro. L’uso del motore di ricerca tradizionale è in calo, mentre l’AI diventa il nuovo punto di partenza per ispirarsi, cercare informazioni e, sempre più spesso, prenotare. È un cambio di abitudini che interessa non solo il marketing, ma anche l’intera filiera del turismo.

Chi sono i “viaggiatori AI”

La fotografia del pubblico è interessante e sfata alcune idee preconcette. Gli heavy user dell’AI non sono i giovanissimi, ma soprattutto i millennial. Sono viaggiatori che spesso viaggiano, anche all’estero, con un reddito medio alto e una spesa pro capite superiore alla media. Non si limitano a testare l’AI per curiosità, la usano per prendere decisioni concrete. Nel corso dell’anno almeno una scelta importante del loro viaggio, dall’hotel alla destinazione, è stata influenzata da una ricerca basata sull’intelligenza artificiale.

Un dato che racconta molto di come l’AI stia diventando un abilitante, un filtro che riduce il rumore e semplifica la complessità. Il risultato è un viaggiatore più informato, più esigente e più selettivo.

Cosa cambia per chi lavora nel turismo

Per hotel, tour operator e destinazioni, questo scenario è un segnale forte. Se fino a ieri il lavoro per farsi trovare passava soprattutto su Google e sulle OTA, oggi l’AI richiede un diverso tipo di presenza. Le persone non cercano più soltanto un elenco di risultati, ma una narrazione sintetica e strutturata che risponda con precisione alle loro domande.

Non basta più una SEO tradizionale basata sulle parole chiave. Serve un contenuto ricco, aggiornato, completo e, soprattutto, strutturato in modo che un modello AI possa leggerlo, interpretarlo e considerarlo affidabile. È il momento di ripensare testi, descrizioni, dati e microcontenuti con un’ottica più tecnica, ma anche più umana. Le AI cercano fonti solide, ma gli esseri umani cercano conferme emotive. A questo proposito, è interessante osservare che, nonostante la diffusione dell’AI, le recensioni, le esperienze di amici e familiari e i racconti di altri viaggiatori restano i punti di riferimento decisivi per il passaggio dall’ispirazione alla prenotazione. L’AI può suggerire, ma la fiducia è ancora profondamente umana.

Cosa significa per te e per la tua strategia?

Le strutture che vogliono emergere devono iniziare a raccontarsi con maggiore profondità. I siti web e le schede delle esperienze devono rispondere a domande precise, fornendo informazioni operative, parametri chiari e descrizioni che aiutino sia gli utenti sia gli agenti AI a capire quando un prodotto è davvero adatto.

Diventa fondamentale lavorare sulla combinazione tra narrativa, dati e autenticità. L’AI può generare traffico qualificato se trova contenuti solidi, ma è la voce dell’ospite a trasformare quel traffico in fiducia. Le recensioni reali, le storie di viaggio, gli elementi che raccontano l’essenza di un luogo hanno ancora un ruolo centrale, anzi, diventano elementi che l’AI stessa valorizza quando sono ben strutturati.

Infine, prepararsi a un mercato in cui la personalizzazione non sarà più un valore aggiunto, ma il minimo atteso. I viaggiatori che usano l’AI si aspettano soluzioni su misura, chiarezza, trasparenza e comodità. Per hotel e destinazioni, questo significa investire in esperienze flessibili, comunicazione chiara, servizi semplici da comprendere e da prenotare e una qualità percepita forte e coerente.

L’AI non sostituisce il lavoro umano, ma lo amplifica. Diventa una lente attraverso cui il viaggiatore vede noi e la nostra offerta. È il momento di chiederci se ciò che trova è davvero all’altezza delle sue domande.

Una ricerca (a pagamento) che vi consiglio in merito: “Search Slips, AI Surges: Travel’s New Front Door?”

Gli agenti AI, quei nuovi assistenti digitali che possono rispondere a domande, prenotare hotel, organizzare viaggi e persino fare pagamenti, stanno entrando sempre di più anche nel turismo. Non parliamo più solo di chatbot, ma di strumenti che prendono decisioni e fanno azioni concrete.

La domanda è: possiamo fidarci? La verità è che oggi molti di questi agenti sono non verificati, e i rischi non mancano: informazioni inventate, errori di prenotazione, fughe di dati, consigli “pilotati” o manipolati. Nel turismo, dove un clic può trasformarsi in un pagamento, i rischi diventano immediatamente reali.

Perché riguarda subito il turismo

Gli agenti AI stanno già toccando cinque aree chiave del nostro settore:

1. Ricerca: itinerari creati al volo da un post social. Bello, ma se l’AI “inventa” orari o attrazioni inesistenti?
2. Prenotazioni: camere e pacchetti confermati in chat. Rischio: tariffe sbagliate, cancellazioni non valide.
3. Guest messaging: risposte su WhatsApp e simili. Rischio: condivisione di dati sensibili.
4. Upsell: proposte personalizzate. Rischio: profilazioni discutibili o poco trasparenti.
5. Operations: ticket e turni gestiti dagli agenti. Rischio: errori a catena con impatto sul servizio.

I rischi più comuni

• Agenti che si spacciano per brand ufficiali.
• Prompt injection: l’AI viene manipolata per fare cose che non dovrebbe.
• Troppi permessi dati alle API (un “lasciapassare” che apre porte non necessarie).
• Fughe di dati da PMS o CRM.
• Politiche inventate: cancellazioni o benefit mai esistiti.

Come gestirli in pratica

Identità chiara

Verificare chi è l’agente che sta parlando con i nostri sistemi: niente chiavi aperte, ma registri interni e accessi tracciati.

Permessi minimi

Dare solo le autorizzazioni strettamente necessarie: se un agente deve leggere la disponibilità camere, non deve poterle anche modificare.

Sandbox

Testare gli agenti in ambienti chiusi prima di collegarli ai sistemi reali.

Dati sotto controllo

Esporre solo le informazioni indispensabili. Le carte di credito non dovrebbero mai passare attraverso un agente.

Monitoraggio

Registrare sempre chi ha fatto cosa: in caso di problemi, serve una “scatola nera”.

Suggerimenti per diversi attori

• Hotel indipendenti: meglio partire con funzioni semplici, tipo concierge virtuale o itinerari informativi, senza subito abilitare pagamenti o modifiche prenotazioni.
• Catene: creare un gateway centralizzato che faccia da filtro tra agenti e sistemi interni.
• DMO: pubblicare open data chiari e verificati, per evitare che gli agenti inventino.

Cosa fare subito (prossimi 90 giorni)

• Mappare quali agenti stanno usando i nostri team o i nostri ospiti.
• Ridurre i permessi “aperti” e mettere limiti chiari alle azioni.
• Attivare log e monitoraggi.
• Testare gli agenti contro prompt malevoli o fughe di dati.
• Aggiornare contratti e policy con i fornitori di tecnologia.

Gli agenti AI non sono un gadget: sono nuovi canali di prenotazione e relazione. Se non li gestiamo bene, rischiamo errori costosi, perdita di fiducia e problemi di privacy.

La chiave è semplice: fidarsi sì, ma con controlli, limiti e supervisione. Chi costruisce oggi un quadro chiaro di governance potrà sfruttare il potenziale enorme degli agenti, trasformandoli in un alleato di lungo periodo invece che in una minaccia.