Nel settore hospitality amiamo i numeri. RevPAR, ADR, Occupancy, GOPPAR. Li guardiamo ogni giorno, li confrontiamo, li difendiamo. Ma una cosa emerge con chiarezza dal report Hospitality Metrics that Matter di Mews, rivolto ai General Manager: gli indicatori funzionano solo se letti insieme e, soprattutto, se inseriti nel contesto giusto.

Il report mette nero su bianco un punto spesso sottovalutato. Non esiste una metrica “buona” in assoluto; esiste una combinazione di metriche che racconta la salute effettiva di una struttura. E questa combinazione varia in base al mercato, alla stagione, al posizionamento e al modello di business.

Occupancy alta non significa performance sana

Uno dei passaggi più interessanti riguarda il tasso di occupazione. Per anni è stato considerato il KPI (Key Performance Indicator, indicatore chiave di performance) principale. Oggi non basta più. Il report mostra come strutture con occupancy superiore al 75% possano comunque registrare margini in calo se l’ADR (Average Daily Rate, tariffa media giornaliera) non tiene il passo con i costi operativi.

Il punto non è riempire le camere, ma riempirle bene. Questo vale ancora di più in mercati del leisure maturi come l’Italia, dove l’alta domanda rischia di mascherare problemi strutturali, soprattutto sul fronte dei costi.

Secondo STR, nel 2024 l’ADR in Europa è cresciuto mediamente del 6%, mentre i costi operativi hanno registrato aumenti a doppia cifra in molte destinazioni, trainati dall’energia e dal costo del lavoro (STR Global, 2024). Il risultato è chiaro: vendere di più non equivale automaticamente a guadagnare di più.

GOPPAR, la metrica che molti evitano di guardare

Il report insiste molto sul GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room, profitto operativo lordo per camera disponibile). Non è una metrica “sexy”, ma è probabilmente la più onesta.

Il GOPPAR costringe a fare i conti con tutto ciò che spesso viene rimandato: efficienza operativa, gestione del personale, controllo dei fornitori, mix di canali. Ed è anche la metrica che meglio evidenzia quanto alcune strategie di prezzo aggressive, soprattutto se mediate da OTA, possano erodere valore anziché crearne.

Deloitte, nel suo European Hospitality Outlook, segnala che oltre il 40% degli hotel indipendenti europei fatica oggi a mantenere i margini operativi pre-2020, nonostante ricavi nominalmente più elevati (Deloitte, 2024). Un paradosso solo apparente.

Costi del personale, il vero tema strutturale

Il report dedica ampio spazio al costo del lavoro, lo qualifica come la voce più critica e meno flessibile del conto economico. Non è una sorpresa, ma è utile vedere i numeri.

La soglia di sostenibilità indicata oscilla tra il 30% e il 35% dei ricavi totali. Molte strutture oggi sono ben oltre. In Italia il problema è amplificato dalla stagionalità, dalla difficoltà a reperire personale qualificato e dall’aumento dei contratti a breve durata.

Qui entra in gioco un tema che incrocia digitale, organizzazione e strategia. Automatizzare processi non significa “disumanizzare” l’ospitalità, ma liberare tempo operativo per attività a maggior valore. Chi continua a pensare che tecnologia e relazione siano alternative rischia di perdere entrambe.

Benchmark sì, ma con criterio

Un altro messaggio forte del report: il benchmarking è utile solo se fatto bene. Confrontarsi con la media di mercato, senza distinguere tra brand, location, segmento e canali, porta a decisioni sbagliate.

Un boutique hotel leisure non può né deve inseguire i numeri di una struttura business urbana. Eppure succede spesso, soprattutto quando i dati provengono da dashboard standardizzate e poco contestualizzate.

La vera domanda non è “come sto rispetto alla media”, ma “come sto rispetto al mio modello ideale di performance”.

Meno vanity metrics, più visione

Il filo rosso del report è chiaro. Serve meno ossessione per le metriche isolate e più capacità di leggere le relazioni tra i dati. Revenue, costi, canali, persone e reputazione sono parti dello stesso sistema.

In un momento in cui la pressione sui margini è strutturale, non congiunturale, la differenza la fa la qualità delle decisioni, non la quantità dei report.

E forse Viaggi Digitali nasce proprio per questo: aiutare a leggere i numeri senza perdere di vista la realtà che c’è dietro.