Non parto quasi mai da una notizia di finanza pura, ma la storia di DeepSeek delle ultime settimane merita un’eccezione, perché sotto ai numeri clamorosi si nasconde una domanda che riguarda direttamente chi gestisce una struttura ricettiva in Italia.

I fatti, prima di tutto. DeepSeek, il laboratorio cinese di intelligenza artificiale, sta preparando una quotazione in borsa che potrebbe arrivare già entro fine anno, con un debutto nel 2027. Per arrivarci, sta prima cercando un nuovo round di finanziamento privato a una valutazione di almeno 71 miliardi di dollari, in crescita del 40% in sole sei settimane rispetto al round precedente da 50 miliardi. Il ritmo di questa rivalutazione è impressionante: la società era partita a circa 10 miliardi ad aprile. I numeri non sono pura euforia speculativa, DeepSeek dichiara ricavi annualizzati tra i 400 e i 500 milioni di dollari e, secondo i dati Vercel citati da TechCrunch, gestisce circa il 23% dei token elaborati dai gateway aziendali di intelligenza artificiale, seconda solo ad Anthropic al 32%.

Il motivo per cui questa storia riguarda anche il nostro settore è più semplice di quanto sembri: DeepSeek ha costruito questa posizione con modelli open source estremamente economici da sviluppare e utilizzare, capaci di prestazioni vicine a quelle dei laboratori americani più avanzati, nonostante le restrizioni all’export dei chip Nvidia più potenti verso la Cina. È uno dei segnali più chiari che l’intelligenza artificiale ad alte prestazioni stia diventando drammaticamente più economica da integrare in qualunque prodotto, compresi i software gestionali, i chatbot per l’assistenza clienti, gli strumenti di revenue management che i fornitori tecnologici propongono ogni settimana alle nostre strutture. Se il costo di calcolo scende in questo modo, prima o poi quella riduzione si rifletterà anche sul prezzo che un piccolo hotel paga per accedere a funzionalità AI che fino a poco tempo fa erano riservate alle grandi catene.

Qui, però, voglio essere onesta fino in fondo: la parte più utile di questa storia per un hotelier italiano non è l’entusiasmo per l’AI a basso costo, ma un precedente molto concreto che riguarda proprio DeepSeek in Italia. Il 30 gennaio 2025, il Garante per la protezione dei dati personali ha bloccato, con provvedimento d’urgenza, il trattamento dei dati degli utenti italiani da parte delle due società cinesi che sviluppano DeepSeek, facendone sparire l’app dagli store italiani. Il motivo non era la qualità del modello, ma la genericità e l’insufficienza delle risposte fornite dall’azienda su dove venissero conservati i dati, quali categorie di informazioni raccogliesse e su quali basi legali. Le società avevano persino sostenuto di non operare in Italia e di non essere soggette al GDPR, un’argomentazione che il Garante ha ritenuto del tutto inadeguata.

Questo mi porta al punto pratico che porto a casa da questa vicenda, ed è un consiglio che do spesso ai clienti che seguo in consulenza quando valutano un nuovo strumento AI per la propria struttura: il prezzo basso di un modello o di un software costruito sopra un modello economico non è mai l’unico criterio di scelta, e a volte non è nemmeno il più importante. Prima di attivare qualunque strumento che tratti dati dei nostri ospiti, dal nome alla carta di credito alle preferenze di soggiorno, la domanda giusta da fare al fornitore non è “quanto costa” ma “dove vanno i dati che raccogliete, su quale infrastruttura girano, e siete pienamente conformi al GDPR”. Molti strumenti oggi in commercio, specialmente quelli più aggressivi sul prezzo, si basano su modelli open source come quelli di DeepSeek, senza che il fornitore finale dichiari con chiarezza questa scelta architetturale, ed è esattamente il tipo di dettaglio che rischia di passare inosservato finché non arriva un problema.

La lezione più ampia, credo, è che la democratizzazione dell’intelligenza artificiale, con modelli sempre più potenti e sempre più economici, è una buona notizia reale per le piccole strutture indipendenti, che finalmente potranno permettersi strumenti oggi riservati a chi dispone di budget enormi. Ma questa opportunità va colta con lo stesso rigore con cui valutiamo qualunque altro fornitore che tratta i dati dei nostri ospiti, senza lasciarsi guidare solo dal prezzo più basso. La corsa alla valutazione di DeepSeek dimostra quanto velocemente questo mercato si stia muovendo. Il precedente italiano di gennaio 2025 dimostra che la velocità del mercato non esonera nessuno, grande o piccolo che sia, dal fare i compiti sulla protezione dei dati.

Lo studio annuale di JD Power sulla soddisfazione degli ospiti negli hotel del Nord America, arrivato quest’anno alla sua trentesima edizione, non è pensato per il nostro mercato, e lo dico subito perché è importante essere oneste sui limiti di una fonte prima di usarla. Parla di catene americane, di brand come Ritz-Carlton, Hampton by Hilton, Microtel by Wyndham, di un contesto competitivo e di una clientela diversa dalla nostra. Ma dentro ai dati ci sono alcuni segnali che vale la pena portare nella conversazione italiana, con le dovute cautele.

Il primo dato che mi ha colpita è che la soddisfazione degli ospiti è cresciuta in ogni segmento e in ogni dimensione dell’esperienza, in un anno in cui la tariffa media giornaliera delle camere americane è comunque salita di circa l’1%. La percezione di valore per il prezzo pagato è la voce cresciuta di più, diciotto punti su una scala a mille, seguita da soddisfazione per cibo e bevande e per gli spazi della struttura, entrambe a quattordici punti. La lettura che ne dà Andrea Stokes di JD Power, e che condivido pienamente, è che gli ospiti non stanno percependo più valore perché i prezzi sono scesi, ma perché gli hotel hanno investito davvero in camere migliori, manutenzione e servizio, e questo investimento si traduce in disponibilità a pagare di più senza sentirsi presi in giro.

È una lezione che vale, forse ancora di più, per una struttura indipendente italiana come la mia. Il timore più diffuso quando si valuta un rialzo tariffario è che gli ospiti lo percepiscano come un aumento ingiustificato. Lo studio conferma invece qualcosa che nella pratica quotidiana ho sempre creduto vero: un aumento di prezzo accompagnato da un miglioramento reale e visibile, che sia la qualità della colazione, la cura del giardino o la reattività dello staff, non solo viene accettato, ma genera una percezione di valore più alta, non più bassa. Il problema non è quasi mai il prezzo in sé, è la distanza tra quello che l’ospite paga e quello che effettivamente riceve.

Il secondo punto riguarda un concetto che JD Power definisce bene: le comodità di oggi sono le aspettative di domani. La smart TV con accesso agli streaming, che fino a poco tempo fa era un valore aggiunto premium, oggi è ormai considerata standard, con una disponibilità salita al 74% delle strutture monitorate e un utilizzo reale del 62% degli ospiti. Allo stesso tempo, crescono le aspettative su salute e benessere, con il rifacimento quotidiano della camera, le stazioni di acqua filtrata e la palestra indicate come elementi “irrinunciabili” da una quota crescente di ospiti. Per una piccola struttura italiana, che spesso ha margini di investimento limitati e deve scegliere con cura dove mettere le risorse, questo tipo di gerarchia è preziosa: dice chiaramente che gli investimenti su tecnologia percepita come lusso stanno diventando standard più in fretta di quanto si pensi, e che la sostenibilità e il benessere non sono più un posizionamento di nicchia, ma un’aspettativa di base per una parte crescente della clientela.

Il terzo dato è quello che chiude il cerchio con i temi che abbiamo affrontato nelle scorse settimane su Officina Turistica, dai dati strutturati fino al confine tra ricerca AI e prenotazione: lo studio misura per la prima volta quanti ospiti usano strumenti di intelligenza artificiale nella fase di ricerca dell’hotel, e trova che questo comportamento è già concentrato nelle generazioni più giovani, con la generazione Y che rappresenta il 49% di chi usa questi strumenti e la generazione Z il 23%. È una conferma concreta, con numeri veri e non solo intuizioni di settore, che il lavoro sui dati strutturati e sulla leggibilità delle informazioni della propria struttura da parte dei motori AI non è un esercizio teorico per un futuro lontano, ma riguarda già oltre due terzi degli utenti che oggi usano l’AI per cercare un hotel.

Qui però mi fermo a fare la cautela che questi dati meritano. Il mix di ospiti di un hotel indipendente in Liguria, con una forte componente di turismo internazionale ma anche di viaggiatori italiani più maturi, non coincide con quello delle catene americane misurate da JD Power, e la propensione a usare l’AI per la ricerca varia parecchio anche in base alla nazionalità e all’età media della clientela di ogni singola struttura. Non prenderei questi numeri come una fotografia esatta di cosa succede da noi, ma come un indicatore di direzione: la stessa dinamica, con tempi e proporzioni diverse, sta arrivando anche qui, e la generazione che oggi cerca hotel con l’AI sarà quella che tra cinque anni rappresenterà la fetta più consistente della domanda.

Il messaggio che porto a casa da questo studio è duplice. Da un lato, la conferma che investire con criterio in qualità reale, non in sconti, è la strada più solida per aumentare sia la soddisfazione sia il fatturato, anche in un mercato con tariffe in crescita. Dall’altro, la prova numerica che il lavoro sulla visibilità nei motori di risposta AI, che può sembrare un tema ancora di nicchia per una piccola struttura, riguarda già una parte consistente e destinata a crescere della domanda futura, soprattutto tra i viaggiatori più giovani che oggi sono ospiti occasionali e che diventeranno, molto presto, il cuore del nostro mercato.

Ci sono report che fotografano un trend. E poi ce ne sono altri che, pur partendo da dati di ricerca, sembrano quasi volerci avvisare che il terreno sotto i piedi sta cambiando più in fretta di quanto il settore stia davvero ammettendo. L’ultimo Accenture Consumer Pulse 2026 appartiene alla seconda categoria. Il messaggio di fondo è netto: il consumatore non sta semplicemente usando di più l’AI, ma sta iniziando a delegarle parti sempre più rilevanti del processo decisionale. E questo, per il travel e l’hospitality, ha implicazioni enormi.

Accenture ha intervistato 25.590 consumatori in 16 paesi e sostiene che quasi 3 su 4, il 74%, si fiderebbero di un agente AI più che del proprio migliore amico per effettuare un acquisto per loro conto. Non stiamo parlando di un chatbot o di una search box, ma di un software che agisce, decide e compra entro parametri fissati dal consumatore. Nello stesso report, il 74% dice che delegherebbe task routinari, il 32% è pronto a delegare decisioni di acquisto, e il 9% si dichiara aperto anche a forme di shopping pienamente autonome, purché questa tecnologia sia del tutto matura.

Secondo me, per il turismo, il dato più importante non è nemmeno questo. È un altro. Accenture scrive che l’85% è aperto a collaborare con un agente AI e che, tra gli utenti AI più attivi, la generative AI ha già superato il negozio fisico come canale numero uno di discovery. Per il travel significa una cosa molto semplice: il punto in cui nasce il desiderio, si forma la shortlist e si restringe il campo. Non più solo OTA, non più solo Google Search, non più solo passaparola. Sempre di più, un livello intermedio in cui un assistente interpreta intenzioni, confronta opzioni e filtra il rumore.

Il report lo dice in modo ancora più esplicito quando entra nel merito del viaggio. Il 71% dei consumatori vorrebbe un agente capace di pianificare e prenotare un viaggio completo tra compagnie aeree, hotel e attività. Non un singolo tassello, ma l’intero mosaico. Accenture aggiunge che, quando l’agente costruisce la shortlist, valuta i trade-off e indirizza la domanda, il momento della scelta si sposta upstream, cioè più a monte, spesso prima ancora che il cliente abbia avuto un contatto diretto con il brand. Per gli hotel, il rischio, quindi, non è soltanto quello di perdere una prenotazione. È essere esclusi prima ancora di essere davvero considerati.

Questo passaggio, a mio avviso, si collega perfettamente a un’espressione centrale del report: “the decision layer is the new battleground”, il livello decisionale è il nuovo campo di battaglia. Accenture sostiene che la concorrenza non si giocherà più principalmente su dove i brand compaiono, ma sul fatto che siano visibili e competitivi dentro i sistemi che gli agenti usano per valutare e decidere. In pratica, non basta più esserci. Bisogna essere leggibili, verificabili, comparabili e abbastanza chiari da superare il filtro di un sistema che non ha pazienza per ambiguità, frizione o promesse gonfiate.

Qui, secondo me, il travel è particolarmente esposto. Perché il viaggio è una categoria complessa, fatta di prezzo, disponibilità, policy, recensioni, posizione, attività, tempo, composizione del gruppo, preferenze implicite e compromessi continui. È esattamente il tipo di acquisto in cui un agente AI può rivelarsi utile. Non per sostituire del tutto il desiderio umano, ma per ripulire il processo da complessità e lavoro cognitivo. E infatti Accenture osserva che i consumatori delegano soprattutto le fasi dello shopping che percepiscono come “work”, cioè come fatica, e tengono per sé le scelte che hanno più significato personale.

Questo non vuol dire che la loyalty sparisca. Vuol dire che cambia forma. Più della metà, il 56%, darebbe al proprio agente istruzioni sui brand da considerare, ma il 37% dei consumatori comportamentalmente leali lascerebbe comunque che l’agente cambiasse marca se trovasse una soluzione migliore. È un dato potentissimo, perché per l’hospitality suggerisce che la fedeltà esiste ancora, ma è sempre meno automatica e sempre più condizionata da un livello di intermediazione intelligente che agisce nell’interesse percepito del cliente.

C’è poi un’altra frase del report che, secondo me, andrebbe letta con grande attenzione da chi si occupa di revenue, di marketing e di distribuzione alberghiera. Accenture sostiene che gli agenti AI esporranno pricing gonfiato, scarsa differenziazione e product fit debole più velocemente di quanto potrebbe fare un essere umano. In sostanza, se fino a oggi un po’ di marketing poteva nascondere qualche incoerenza, in futuro sarà molto più difficile. Questo è particolarmente rilevante per gli hotel che continuano a contare su descrizioni vaghe, vantaggi poco dimostrabili o differenze di valore difficili da comprendere.

Per il travel, quindi, la questione non è solo tecnologica. È commerciale e strategica. Se un numero crescente di persone si farà rappresentare da agenti che cercano il miglior esito possibile, allora l’hotel non dovrà più convincere soltanto una persona. Dovrà convincere anche un sistema. È un sistema che guarda cose diverse. Guarda chiarezza, coerenza, dati affidabili, inventario, verifica delle promesse, reputazione strutturata, rapporto tra prezzo e valore, possibilità di completare correttamente un compito. Questa è una mia inferenza, ma deriva in modo abbastanza diretto dall’idea del report secondo cui il mercato si sposterà verso standard, default, dati e logiche di verifica.

Secondo me, per gli hotel indipendenti, qui ci sono almeno tre domande molto concrete.

La prima è se il proprio sito e i propri contenuti siano sufficientemente chiari da essere “compresi” da un agente. La seconda è se la proposta di valore sia abbastanza netta da resistere a confronti più automatici e meno emotivi. La terza è se il brand stia costruendo un’autorità sufficiente, fatta di informazioni affidabili, disponibilità leggibile e promesse verificabili, da entrare nel set di opzioni che un agente considera degne di fiducia.

In fondo, il punto più destabilizzante dell’Accenture Consumer Pulse 2026 è proprio questo: non ci sta dicendo soltanto che i clienti useranno più AI. Ci sta dicendo che, per una parte crescente delle decisioni, il cliente potrebbe non voler più svolgere da solo tutto il lavoro di ricerca, confronto e selezione. E nel turismo, dove la complessità è sempre stata una barriera ma anche una forma di potere commerciale, questa è una trasformazione enorme.

Forse la sintesi è semplice. Per anni ci siamo chiesti come essere scelti dai clienti. D’ora in poi dovremo iniziare a chiederci anche come essere scelti dai loro agenti.

I panel con i CEO delle grandi catene alberghiere sono sempre interessanti, ma vanno letti con il giusto filtro. Non raccontano mai solo come va il mercato. Raccontano anche come i grandi gruppi vogliono interpretarlo, e in parte governarlo. Però, proprio per questo, sono utili. Perché aiutano a capire quali segnali contano davvero nelle stanze in cui si decidono investimenti, tecnologia, distribuzione e lavoro.

Dal confronto tenutosi all’NYU International Hospitality Investment Forum emerge un quadro meno semplice di quello che spesso ci raccontiamo. Da una parte c’è ancora fiducia, soprattutto nella tenuta della leisure demand e nella forza delle esperienze dal vivo. Dall’altra, però, ci sono almeno tre elementi che rendono il 2026 molto meno lineare: il rallentamento dell’inbound internazionale, un’economia letta in modi diversi a seconda del segmento, e l’impatto dell’AI sul lavoro alberghiero, che da tema astratto sta diventando tema organizzativo.

Il primo punto è probabilmente il più immediato. A New York, i CEO hanno parlato apertamente di una domanda internazionale più debole in vista della stagione estiva, mentre sul fronte della FIFA World Cup, che avrebbe dovuto essere uno dei grandi driver dell’anno, le prenotazioni alberghiere risultano sotto le aspettative iniziali. Rob Smith di Stonebridge ha detto in modo piuttosto netto che la componente internazionale per il Mondiale è sostanzialmente già “baked”, cioè definita, e che se non è a libro adesso, difficilmente arriverà dopo. Allo stesso tempo, però, sia lui sia altri speaker hanno sottolineato che la domestic leisure resta forte e potrebbe colmare parte dei vuoti lasciati dall’inbound.

Questa, secondo me, è già una prima lezione importante anche per chi osserva il mercato italiano. Continuiamo spesso a ragionare come se il turismo internazionale fosse la parte più prestigiosa della domanda, e quindi quella decisiva. Ma nei momenti di incertezza, la domanda domestica e di prossimità torna a essere non un ripiego, bensì una forma di stabilizzazione. Non perché valga sempre di più in assoluto, ma perché tende a reagire con tempi diversi e, in alcuni casi, con maggiore elasticità.

Poi c’è il tema dell’economia, che nel panel è emerso in modo meno uniforme di quanto si potrebbe pensare. Chris Nassetta, CEO di Hilton, ha proposto l’idea di una “C-shaped economy”, cioè di un’economia in convergenza, in cui non solo l’alto di gamma continua a tenere, ma anche i segmenti midscale e lower-chain scale mostrano segnali di ripresa. Altri executive, invece, hanno parlato di una dinamica ancora più simile alla nota K-shaped economy, in cui i segmenti più alti continuano a performare meglio e la biforcazione sociale resta evidente. Rob Smith, per esempio, ha detto che il settore alberghiero continua a vivere una K-shaped economy dal Covid, pur non limitata al solo lusso, visto che anche l’upper upscale continua a beneficiare di una forte domanda di esperienze e qualità.

A me sembra un passaggio molto interessante, perché segnala una cosa che nel turismo dovremmo ammettere più spesso: non esiste più un’unica lettura del mercato. Esistono segmenti, geografie, pubblici e modelli di business che reagiscono in modo diverso agli stessi shock. E questo rende più fragile ogni analisi eccessivamente generale. Dire “il turismo va bene” o “il turismo rallenta” serve sempre meno, se non si specifica per chi, dove, in quale fascia e con quale mix di domanda.

Un altro punto molto forte del confronto riguarda il valore crescente delle esperienze dal vivo. Mark Hoplamazian di Hyatt ha detto che, per gli high-end travellers, la leisure demand resta estremamente robusta. Elie Maalouf di IHG ha aggiunto una riflessione che, secondo me, merita attenzione: più i consumatori assorbono esperienze digitali, virtuali e artificiali, più desiderano esperienze reali. In questo senso, eventi sportivi e intrattenimento continuano a sostenere la propensione al viaggio. Non a caso, Hotel Dive ricorda anche che CoStar e Tourism Economics hanno migliorato l’outlook del RevPAR 2026 per gli hotel statunitensi, proprio sulla base della fiducia in una stagione estiva solida.

Qui, secondo me, il messaggio agli hotel è molto chiaro. L’esperienza non è più un contorno del prodotto ricettivo. È una parte sempre più centrale della sua tenuta economica e della sua capacità di restare desiderabile quando la domanda si fa più selettiva. Ed è interessante che questo venga ribadito proprio da gruppi globali che, per dimensione, distribuzione e brand awareness, potrebbero teoricamente vivere anche solo di pura scala. Se anche loro insistono sul bisogno crescente di esperienze reali e significative, vuol dire che il tema non è più narrativo. È strutturale.

Il terzo blocco riguarda l’intelligenza artificiale, e qui il panel si è fatto ancora più interessante. Sébastien Bazin di Accor ha dichiarato che probabilmente un terzo, se non il 40%, dei lavori corporate sarà sostituito dalla tecnologia dell’AI. Ha però aggiunto che non è un invito alla paura, ma una presa d’atto del fatto che, in 18 o 24 mesi, molte persone non faranno più esattamente ciò che fanno oggi. Hoplamazian ha offerto una lettura meno radicale, sostenendo che l’impatto dell’AI sul lavoro nell’hospitality sarà reale ma inferiore a quello ipotizzato da Bazin, e che l’obiettivo di Hyatt è usare l’AI per ottimizzare i compiti amministrativi, lasciando più spazio a interazioni più thoughtful, cioè più attente e significative, con gli ospiti. Anche IHG, con Maalouf, ha insistito sul fatto che l’AI non dovrà togliere la componente umana dall’ospitalità, ma semplificare il lavoro amministrativo. Hilton, da parte sua, punta apertamente su nuovi strumenti di AI per offrire al cliente esattamente ciò che vuole, nel momento in cui lo vuole. Aimbridge, infine, ha definito l’AI non uno shiny penny, quindi non una moda luccicante di passaggio, ma qualcosa di molto più grande, destinato a trasformare davvero il settore.

Secondo me qui il punto più utile è che il dibattito è uscito dalla fase ingenua. Non si discute più se l’AI avrà un impatto. Si discute su quanto profondo sarà, dove colpirà prima, e come evitare che cancelli proprio ciò che rende l’hospitality diversa da altri settori di servizio. E anche questo è un passaggio importante. Perché vuol dire che il 2026 sarà sempre meno l’anno delle prove e sempre più l’anno delle scelte organizzative: chi automatizza cosa, con quali limiti, con quale impatto sulle persone e con quale promessa fatta all’ospite.

In fondo, il panel racconta un settore che non è né in crisi né in una fase di crescita spensierata. È in una fase più complessa. Dove alcuni segmenti tengono meglio di altri. Dove l’inbound non è più una certezza lineare. Dove la domanda continua a desiderare esperienze reali, ma lo fa in un contesto economico più stratificato. E dove l’AI non è più promessa o minaccia, ma una leva concreta che obbliga tutti a decidere che tipo di hospitality vogliono costruire.

Forse è proprio questo il punto da portare a casa. Il 2026 non sembra l’anno dei grandi automatismi. Sembra l’anno in cui conteranno di più la capacità di leggere le differenze, il coraggio di rivedere alcuni modelli e la lucidità di non confondere l’ottimismo con la semplicità.

Il ponte del 2 giugno, in Italia, è sempre un piccolo laboratorio perfetto per osservare come si comporta oggi la domanda turistica.

C’è chi prenota da settimane, chi decide all’ultimo, chi confronta più opzioni insieme, chi parte per una notte sola ma vuole ottimizzare tutto, chi si lascia ispirare da un contenuto visto al momento giusto e chi, fino a poche ore prima, non ha ancora deciso se andare al mare, in città o restare vicino a casa.

È proprio in questi momenti che si vede bene una cosa: il viaggio non nasce più da un solo punto. Non nasce più soltanto da una ricerca, da un portale o da un sito di hotel. Nasce da una traiettoria fatta di ispirazione, confronto, ripensamenti, verifica dei prezzi, piccoli segnali, notifiche, contenuti, strumenti di assistenza e micro decisioni.

Ed è esattamente lì che Google sta cercando di spostare il proprio ruolo.

Negli annunci delle ultime settimane, Google ha chiarito in modo piuttosto netto la direzione. Da una parte, ha reso AI Mode il nuovo motore di interazione all’interno di Search, aggiornandolo con Gemini 3.5 Flash come modello predefinito a livello globale e presentando quella che definisce la più grande evoluzione della search box in oltre 25 anni. D’altra parte, ha lanciato Universal Cart, un carrello intelligente che si muove attraverso Search, Gemini, YouTube e Gmail, seguendo l’utente lungo l’intero percorso di scoperta e valutazione.

Se guardiamo questi due movimenti insieme, il messaggio è molto chiaro.

Google non vuole più essere soltanto il luogo in cui si cercano informazioni. Vuole diventare il sistema in cui si forma l’intenzione, si confrontano le opzioni, si accumulano segnali, si monitorano i prezzi e, sempre più spesso, si arriva fino alla transazione. Universal Cart permette infatti di raccogliere prodotti o servizi incontrati nei diversi ambienti di Google, seguirne i cambiamenti di prezzo, controllare la disponibilità e, nei casi supportati, completare il checkout direttamente su Google oppure passare al sito del merchant.

La parte che interessa di più al turismo è che questa infrastruttura non resterà confinata al retail tradizionale. Google ha già annunciato che l‘Universal Commerce Protocol, il framework aperto che sostiene queste esperienze di commercio agentico, si estenderà anche all’hotel booking e alla local food delivery. E ha detto esplicitamente che, nei prossimi mesi, le persone potranno prenotare il proprio hotel direttamente da AI Mode in Search.

Secondo me, per chi lavora nell’hospitality, questa è la vera notizia.

Non tanto perché da domani le prenotazioni alberghiere spariranno su Google. Non credo che il cambiamento sarà così lineare. Ma perché si sta ridefinendo il luogo in cui nasce il valore distributivo. Se prima il motore di ricerca era soprattutto il punto d’ingresso verso altri ambienti, adesso Google sta costruendo un ecosistema in cui discovery, confronto, supporto decisionale e checkout tendono a essere sempre più vicini.

E questo, durante un ponte come quello del 2 giugno, si capisce ancora meglio.

Perché il viaggio breve, impulsivo o semi-impulsivo è esattamente il tipo di acquisto in cui attrito, tempo e continuità dell’esperienza contano tantissimo. Se un utente sta valutando una fuga di una o due notti e Google riesce a seguirlo mentre cerca idee, confronta prezzi, riceve suggerimenti e tiene d’occhio un’opzione all’interno dello stesso ecosistema, allora il peso del singolo sito hotel rischia di spostarsi. Non scompare, ma si inserisce in una catena decisionale molto più mediata.

In altre parole, la competizione non si giocherà più solo su chi intercetta la ricerca. Si giocherà anche su ciò che è leggibile, prenotabile e commerciabile in ambienti in cui la ricerca classica si mescola sempre di più con l’assistenza conversazionale e con lo shopping agentico. Questa è una mia inferenza, ma mi sembra la conseguenza più logica degli annunci ufficiali su AI Mode, Universal Cart e UCP.

Per gli hotel italiani, soprattutto quelli indipendenti, questo apre a tre riflessioni molto concrete.

La prima è che il canale diretto non può più contare solo sul fatto di “esserci” online. Deve essere integrabile, chiaro, aggiornato, coerente e facilmente interpretabile da sistemi sempre più automatizzati.

La seconda è che contenuto, pricing e distribuzione stanno smettendo di essere reparti separati. Se Google accompagna il cliente dall’ispirazione al pagamento, tutto ciò che rende una struttura comprensibile e desiderabile entra nel medesimo flusso commerciale.

La terza è che i ponti, i weekend lunghi e i viaggi brevi, quindi una parte importantissima della domanda domestica italiana, potrebbero diventare il terreno ideale per vedere all’opera questa trasformazione. Sono acquisti rapidi, ad alta comparazione, molto sensibili alla frizione e perfetti per strumenti che riducono i passaggi e la dispersione.

C’è poi una questione più ampia, che secondo me vale la pena sottolineare proprio in un’edizione speciale del 2 giugno.

Per anni abbiamo pensato che il travel digitale fosse fatto di fasi: ispirazione, ricerca, comparazione, prenotazione. Adesso queste fasi iniziano a sovrapporsi nello stesso ambiente. Google non è l’unico a muoversi in questa direzione, ma la sua forza sta nel fatto che controlla già una porzione enorme dei punti di contatto lungo il percorso decisionale, dalla ricerca alla mail, dal video alla wallet infrastructure. Universal Cart prova a sfruttare appieno questa continuità.

Per il turismo, quindi, il tema non è soltanto tecnologico. È strategico.

Se il viaggio comincia sempre prima, e sempre più spesso in modo frammentato, allora anche la presenza commerciale di una struttura deve cominciare prima. Prima del booking engine. Prima dell’ultima ricerca. Prima della landing page perfetta.

Forse è questa la vera lezione per il ponte del 2 giugno.

Mentre noi continuiamo spesso a ragionare su come convertire una domanda già pervenuta, le grandi piattaforme stanno lavorando per presidiare tutto ciò che succede prima. E chi controllerà meglio quel “prima” controllerà una parte crescente del valore.

Questa settimana ho messo a confronto tre fonti molto citate nelle ultime settimane, Phocuswright, Hospitality Net e HSMAI Asia Pacific, per capire una cosa semplice: quali trend del 2026 stanno davvero tornando in modo coerente e quali, invece, rischiano di essere solo rumore ben confezionato.

La prima osservazione utile è questa: Hospitality Net e HSMAI Asia Pacific rilanciano sostanzialmente lo stesso contributo firmato Lighthouse, quindi il confronto reale è soprattutto tra due prospettive, quella più ampia e quantitativa di Phocuswright e quella più operativa e commerciale di Lighthouse.

La seconda osservazione è ancora più interessante: le due letture, pur con angolazioni diverse, convergono su un punto centrale. Il 2026 non sembra un anno di frenata del travel, ma di maggiore complessità nel modo in cui domanda, distribuzione, AI e valore si intrecciano.

I 6 segnali forti che emergono dal confronto

1. La domanda c’è, ma è più prudente e meno lineare

Phocuswright stima per il 2025 un mercato globale dei viaggi da 1,67 trilioni di dollari di gross bookings, con il travel & tourism atteso oltre 11,7 trilioni di dollari di contributo al PIL globale e quasi 371 milioni di posti di lavoro supportati. Ma sottolinea anche che la ripresa è disomogenea, con Nord America ed Europa in fase più matura e Asia Pacific ancora locomotiva della crescita.

Lighthouse traduce questo quadro in termini molto concreti: intenzione di viaggio ancora alta, ma consumatori più cauti, soggiorni più corti, maggiore attenzione al timing della prenotazione e al rapporto qualità-prezzo, soprattutto in contesti segnati da instabilità politica ed economica.

La sintesi, per chi lavora in hotel, è semplice: non basta guardare il volume della domanda, bisogna leggere la sua qualità e la sua elasticità.

2. L’Asia pesa sempre di più, e le destinazioni “alternative” guadagnano spazio

Phocuswright segnala che le prenotazioni online globali sono attese a 1,07 trilioni di dollari nel 2025, con l’APAC che rappresenta il 36% delle vendite delle OTA.

Lighthouse aggiunge che la crescita non si distribuisce solo sui mercati già forti, ma anche su destinazioni che fungono da “destination dupes”, cioè alternative più accessibili e meno sature rispetto ai grandi classici. Nel Q1 2026 vengono citate crescite della domanda giornaliera in Paesi come la Croazia (+4,4%), Cipro (+4,9%), Sri Lanka (+5,6%) e Vietnam (+5,6%).

Qui la lezione è molto pratica: la notorietà da sola non basta più, cresce il valore competitivo delle destinazioni che offrono un’alternativa credibile, desiderabile e ancora sostenibile sul piano economico.

3. L’AI entra davvero nella pianificazione del viaggio

Uno dei dati più forti di Phocuswright è questo: nella seconda metà del 2025, il 58% degli active U.S. travelers usava l’AI per qualcosa, e il 39% la usava già per pianificare o ricercare viaggi. Nello stesso periodo, il peso dei motori di ricerca tradizionali è sceso dal 51% al 36%, mentre le piattaforme di AI generativa sono salite dal 6% al 15% come risorsa usata per scegliere componenti di viaggio.

Lighthouse spinge ancora oltre il ragionamento, sostenendo che il vero spartiacque del 2026 non sarà tra hotel che usano o non usano l’AI, ma tra hotel che sono AI-ready e hotel che rischiano di diventare invisibili nei nuovi percorsi di ricerca e prenotazione.

Questa è forse la riflessione più importante del momento: non stiamo più parlando solo di chatbot o di automazioni interne, ma di visibilità commerciale all’interno dei flussi di ricerca mediati dalle macchine.

4. La distribuzione si frammenta ancora di più

Phocuswright stima che le OTA genereranno 408 miliardi di dollari di prenotazioni nel 2025, pari a circa un quarto del valore del travel globale, con una posizione particolarmente forte nell’hotellerie.

Lighthouse usa l’espressione “blended booking channels” per descrivere un mondo in cui social media, AI providers, OTA e nuove piattaforme stanno sfumando i confini tra ispirazione, comparazione e transazione. L’esempio più chiaro è proprio quello di Instagram, TikTok e Airbnb che allargano il loro raggio d’azione verso booking e inventory.

Per gli hotel questo significa una cosa molto concreta: il vecchio schema diretto contro OTA non basta più a leggere il mercato. Oggi il problema è capire dove nasce l’intenzione, dove si costruisce la fiducia e dove si chiude davvero la prenotazione.

5. Il premium regge meglio, la fascia media soffre di più (ovviamente…)

Lighthouse porta un esempio molto interessante dal mercato africano: nel 2025 le tariffe medie alberghiere sarebbero calate di quasi il 20% fino a 161 dollari, ma il calo si sarebbe concentrato quasi interamente nel mid-range, mentre i cinque stelle sarebbero rimasti quasi stabili, con appena -1,1%.

Nello stesso testo si cita anche un dato Skyscanner secondo cui il 45% dei viaggiatori sceglie una destinazione in funzione del luogo in cui può soggiornare, quota che sale al 61% per la Gen Z.

Phocuswright, dal canto suo, dedica una sezione specifica a loyalty e luxury, sottolineando che il valore dell’esperienza continua a reggere anche in un contesto più prudente.

La sintesi è chiara: il mercato si polarizza, e restare in mezzo senza una proposta molto leggibile rischia di diventare sempre più difficile.

6. La personalizzazione deve diventare più concreta

Lighthouse insiste molto sul fatto che la risposta più intelligente a questo scenario non sia inseguire tutto, ma distribuire meglio, leggere meglio la domanda e spingere su forme di attribute-based selling, cioè vendita di attributi specifici della camera o del soggiorno invece di categorie troppo generiche.

Phocuswright, invece, mostra che l’adozione dell’AI è trainata più dai Millennials che dalla Gen Z, proprio perché la usano come strumento di efficienza e non di semplice curiosità.

Questo ci dice che la personalizzazione utile non è più quella di facciata. È quella che aiuta davvero il cliente a orientarsi, scegliere e sentirsi compreso.

Quello che mi porto a casa

Se dovessi condensare tutto in una frase, direi questa: il 2026 non sarà l’anno in cui il turismo smette di crescere, sarà l’anno in cui smette di essere semplice da interpretare.

Ci sarà ancora domanda, ma più selettiva. Ci sarà più AI, ma non meno bisogno di fiducia. Ci saranno più canali, ma non più chiarezza automatica. Ci saranno più opportunità, ma anche più rischio di dispersione.

Per hotel e operatori, il vero spartiacque non sarà inseguire ogni novità. Sarà costruire un sistema abbastanza solido da reggere questo nuovo livello di complessità.

Chi avrà dati migliori, contenuti più chiari, una distribuzione più leggibile e un posizionamento più netto partirà con un vantaggio reale.

Per anni abbiamo separato i momenti del viaggio digitale in modo piuttosto netto. Prima arrivava l’ispirazione, spesso sui social. Poi la ricerca, sui motori o sulle OTA. Infine, la prenotazione, in un ambiente più razionale, comparativo, quasi sempre esterno alla piattaforma che aveva acceso il desiderio.

TikTok sta provando a rompere proprio questa sequenza. Secondo quanto riportato da Cogwheel Marketing & Analytics, la piattaforma sta beta testando card di hotel metasearch direttamente nel feed, con foto, nome della struttura e opzioni di prenotazione che rimandano a OTA come Expedia, Booking.com e Trip.com. Non gestisce ancora l’intera transazione in autonomia, ma cerca di avvicinare l’utente molto di più al booking senza farlo uscire davvero dal contesto di scoperta.

A me sembra un passaggio molto più importante di quanto possa apparire a prima vista. Perché non stiamo parlando solo di una nuova funzionalità social. Stiamo parlando di un possibile spostamento del luogo in cui il viaggio comincia a assumere carattere commerciale.

Se il contenuto ispira, il feed mostra il prezzo e il clic porta già alla prenotazione, allora il confine tra branding, discovery e distribuzione si assottiglia parecchio. E per gli hotel questo significa una cosa semplice: il punto in cui si gioca la visibilità non è più solo la SERP di Google o la pagina di un’OTA, ma anche l’ambiente in cui l’utente si distrae, si riconosce e si lascia convincere.

Da social discovery a micro-metasearch

L’aspetto più interessante è che TikTok non sembra voler reinventare tutto da zero. Sta facendo una cosa molto più intelligente. Si inserisce nella catena esistente.

Le card testate mostrano tariffe e disponibilità, ma quando l’utente clicca, viene reindirizzato a OTA già note. In pratica, TikTok non sta ancora cercando di sostituire Expedia o Booking.com, sta cercando di diventare il punto in cui la domanda si forma e si attiva. È una logica molto diversa, e forse anche più realistica nel breve periodo.

Questo si collega bene a un altro sviluppo emerso nel 2025. Business Insider aveva riportato che TikTok stava testando negli Stati Uniti un’integrazione con Booking per consentire ad alcuni utenti di consultare prezzi, disponibilità, servizi e contenuti relativi a uno specifico hotel, oltre al programma TikTok Go, pensato per remunerare i creator che promuovono hotel e altri business locali. Quindi il movimento non nasce oggi, si sta semplicemente strutturando meglio.

Il metasearch entra nel feed, non nella search bar

La vera novità, secondo me, è questa.

Il metasearch tradizionale nasce da un’intenzione esplicita. Io digito una destinazione, scelgo le date, confronto le opzioni. TikTok lavora in modo opposto. Intercetta l’attenzione prima ancora che l’intenzione sia completamente formata. È un metasearch che non aspetta di essere cercato, ma cerca di comparire mentre l’utente sta ancora decidendo che cosa desidera davvero.

Questo cambia parecchio le regole del gioco. Perché in un ambiente del genere la qualità del contenuto visivo, il racconto del luogo, il contesto creativo e la capacità di generare desiderio contano almeno quanto il prezzo. E forse di più nella fase iniziale. Anche qui sto facendo un’inferenza, ma è sostenuta dal fatto che la feature appare nel feed e non come esito di una ricerca classica, e dal ruolo ormai documentato dei social nella pianificazione dei viaggi.

Axios HQ ha scritto che i social media stanno diventando il “modern-day travel agent”, il travel agent contemporaneo, con milioni di contenuti travel su TikTok e Instagram e una quota crescente di utenti, soprattutto Gen Z, che usa queste piattaforme per trovare idee, suggerimenti e itinerari. Nello stesso articolo si cita uno studio secondo cui il 32% degli utenti ha prenotato soggiorni scoperti su TikTok e il 53% della Gen Z usa i social per idee di viaggio. Se questi numeri reggono, il passaggio da fonte di ispirazione a punto di attivazione commerciale era quasi inevitabile.

Cosa significa per gli hotel

Qui, secondo me, arriva il punto più utile per il nostro settore.

Per anni molti hotel hanno trattato TikTok come un canale accessorio, quasi decorativo (la sottoscritta proprio ha scelto di non trattarlo perché troppo distante da me e da ciò che desideravo per il mio hotel…). Bello per awareness, utile per qualche video virale, interessante per intercettare un pubblico giovane, ma poco serio quando si parlava di distribuzione. Questa distinzione regge sempre meno.

Se TikTok si muove verso logiche di metasearch, anche in forma ancora embrionale, allora non è più solo un luogo dove “esserci”. Diventa un luogo in cui può iniziare una forma di shopping travel. E questo obbliga le strutture a farsi almeno tre domande.

La prima è se il proprio hotel è raccontato in modo abbastanza chiaro, riconoscibile e desiderabile da funzionare in un ambiente così rapido e competitivo.

La seconda è se i dati che alimentano tariffe, disponibilità, immagini e descrizioni sono abbastanza coerenti lungo tutti i canali da reggere anche in contesti non tradizionali.

La terza è se il contenuto generato dal brand, o dagli utenti, è davvero in grado di trasformarsi in segnale commerciale, e non solo in intrattenimento. Questa parte è una mia elaborazione strategica, ma discende direttamente dal modello descritto dalle fonti.

Le OTA non spariscono, ma cambia il loro ingresso in scena

C’è anche un altro aspetto interessante. Questa mossa di TikTok non marginalizza le OTA, almeno per ora. Le ingloba.

Le OTA restano il punto di conversione verso cui l’utente viene mandato. Ma perdono un po’ dell’esclusiva sul momento della scoperta attiva. Se prima entravano in gioco soprattutto quando il viaggiatore aveva già deciso di cercare un hotel, ora possono comparire dentro un’esperienza di scrolling, quasi come conseguenza naturale di un contenuto che ha funzionato bene.

Per gli hotel questo è un promemoria utile. La distribuzione non sta diventando più semplice. Sta diventando più porosa. I confini tra media, ispirazione, ricerca e prenotazione si sovrappongono. E quindi anche il modo in cui misuriamo il valore dei canali dovrebbe iniziare a cambiare.

Forse il punto non è più chiedersi se TikTok converte “direttamente” quanto Google Hotel Ads o una OTA. Forse il punto è capire in che misura TikTok sta iniziando a occupare un tratto del funnel che un tempo apparteneva quasi interamente ad altri. Questa è una mia inferenza, ma mi sembra la lettura più utile del fenomeno.

La vera domanda

In fondo, la notizia non è che TikTok ha aggiunto una funzione.

La notizia è che il metasearch sta uscendo dai luoghi in cui eravamo abituati a trovarlo e si sta insinuando dentro ambienti dove la decisione è molto meno lineare, ma molto più emotiva.

E questo per il turismo non è un dettaglio tecnico. È un cambio di equilibrio.

Perché se il confronto tra hotel comincia mentre sto ancora guardando video, allora la competitività non si gioca più solo su tariffa, posizione e recensioni. Si gioca anche sulla capacità di entrare bene nel flusso culturale e visivo con cui le persone immaginano il proprio viaggio.

E forse il punto è proprio questo. TikTok non sta solo entrando nel metasearch. Sta provando a trasformare il metasearch in un’esperienza nativa del feed.

C’è una cosa che, secondo me, vale la pena dire subito.

Questo tipo di ricerca, soprattutto quando proviene da grandi piattaforme come Booking.com, raramente si limita a descrivere il mercato. Serve anche, e forse soprattutto, a legittimare una direzione nella quale l’azienda vuole andare, o spingere partner e clienti ad andare. Non è necessariamente un problema, ma è bene leggerle per ciò che sono: strumenti di racconto strategico, oltre che di osservazione.

L’ultimo report di Booking sulla sostenibilità nel viaggio è interessante proprio per questo. L’azienda parla di un “paradosso generazionale”: l’85% dei viaggiatori dice che viaggiare in modo più sostenibile è importante o molto importante, ma i più giovani, pur dichiarando intenzioni più forti, adottano meno comportamenti concreti rispetto alle generazioni più mature. Il portale rileva, per esempio, che tra chi intende viaggiare in modo più sostenibile nei prossimi 12 mesi, il 67% dei Boomers dice che ridurrà i rifiuti generici in viaggio, contro il 56% della Gen X, il 52% dei Millennials e il 48% della Gen Z. Sul risparmio energetico, i Boomers sono al 60%, contro il 51% della Gen X, il 46% dei Millennials e il 42% della Gen Z.

Il messaggio implicito è piuttosto chiaro: i giovani parlano di sostenibilità, gli adulti la praticano di più.

Ma qui, secondo me, bisogna stare attenti.

Perché letta così, la ricerca rischia di trasformarsi in una piccola morale generazionale, quando in realtà racconta soprattutto una tensione molto più ampia, che riguarda tutto il turismo: il divario tra ciò che i viaggiatori dicono di volere e ciò che fanno davvero quando arriva il momento di scegliere, prenotare, pagare e rinunciare a qualcosa. E questo non è un problema dei giovani. È un problema strutturale del mercato e il mio amico Antonio Pezzano ne parla e ragiona da anni, su Officina Turistica e dal vivo.

Il WTTC, in un report del 2025 sviluppato con YouGov, lo dice in modo ancora più diretto: cost and quality remain the dominant priorities for travellers, cioè costo e qualità restano i criteri principali nelle decisioni d’acquisto, mentre la sostenibilità è prioritaria solo per una piccola minoranza, anche tra i segmenti più sensibili al tema. Più del 50% degli intervistati indica il costo come fattore principale, circa il 30% la qualità, mentre la sostenibilità si ferma tra il 7% e l’11% a seconda del segmento.

Ed è qui che il report di Booking diventa più interessante come oggetto politico e commerciale che come semplice fotografia sociologica.

Perché una piattaforma globale che da anni investe sul racconto della sostenibilità non sta solo osservando un comportamento. Sta cercando di costruire un quadro in cui il viaggio sostenibile non sia percepito come sacrificio, ma come nuova normalità desiderabile e, possibilmente, prenotabile al meglio all’interno del suo ecosistema. Del resto, Booking lega questa ricerca ad altri due messaggi molto precisi usciti negli stessi giorni: da una parte l’idea che il rischio climatico stia già rimodellando stagionalità e destinazioni, dall’altra la valorizzazione crescente di strutture con certificazioni di terza parte. Nel 2025, secondo l’azienda, sono state prenotate sulla piattaforma oltre 100 milioni di room nights in strutture dotate di una certificazione di sostenibilità di terze parti.

In altre parole, la ricerca non dice solo “attenzione, i comportamenti stanno cambiando”. Dice anche “ecco la cornice nella quale quei cambiamenti dovrebbero essere letti, gestiti e commercializzati”.

A me sembra un passaggio importante, soprattutto per gli hotel.

Perché se leggiamo il report solo in superficie, il takeaway rischia di essere banale: i giovani sono incoerenti, i senior più concreti. Se invece lo leggiamo con un po’ più di distanza, il punto diventa un altro: la sostenibilità continua a essere un valore dichiarato molto forte, ma resta difficile da trasformare in comportamento stabile finché entra in conflitto con prezzo, comodità, abitudine e desiderio.

E questo per le strutture ricettive significa una cosa molto semplice. Non basta comunicare la sostenibilità. Bisogna progettarla in modo che non sembri una rinuncia.

Se un hotel vuole davvero far pesare la propria identità sostenibile, deve farla coincidere con qualcosa che l’ospite percepisce come migliore, non solo come più giusto. Migliore esperienza, migliore qualità del sonno, migliore rapporto con il territorio, minore confusione, minore spreco, maggiore autenticità, maggiore benessere. Finché resta una voce etica separata dal valore percepito, la sostenibilità continuerà a essere applaudita in teoria e sacrificata in pratica.

Anche perché il contesto si sta complicando. Stando alla stessa ricerca, il 74% dei viaggiatori considera il rischio di eventi climatici estremi sia nella scelta della destinazione sia nel timing del viaggio, e il 31% dichiara di aver cancellato o modificato un viaggio per questo motivo. Il 42% pianifica di viaggiare fuori stagione e il 25% pensa di scegliere destinazioni più fresche. Qui la sostenibilità smette di essere solo una questione valoriale e diventa anche una questione di adattamento, comfort e affidabilità dell’esperienza.

Secondo me è proprio qui che i report di questo tipo “servono” di più.

Servono a spostare il discorso dalla sostenibilità come accessorio reputazionale alla sostenibilità come parte dell’offerta, della distribuzione e della gestione della domanda. E questo, per un’azienda come Booking, è perfettamente coerente con il proprio ruolo: leggere i segnali del mercato, ma anche contribuire a trasformarli in nuovi standard commerciali.

La domanda, quindi, non è se queste ricerche siano “vere” o “strumentali”. Di solito sono entrambe le cose.

La domanda utile per noi è un’altra: che cosa ci conviene imparare da queste ricerche, senza farci guidare passivamente dalla narrativa che costruiscono?

Per me la risposta è questa.

Primo, il gap tra intenzione e comportamento resta enorme, e chi lavora nell’hospitality deve smettere di pensare che basti dichiarare valori per farli diventare leva di scelta.

Secondo, la sostenibilità funziona meglio quando è incorporata nell’esperienza e nel comfort, non quando viene comunicata come sacrificio morale, e la mia piccola struttura lo fa e vive da anni.

Terzo, le piattaforme continueranno a spingere su certificazioni, filtri, badge e nuove categorie di offerta sostenibile, perché è lì che si costruisce una parte del vantaggio competitivo futuro. E per gli hotel il rischio è sempre lo stesso: subire questa evoluzione come imposizione esterna, invece di trasformarla in una parte integrante del proprio posizionamento.

In fondo, il paradosso generazionale raccontato da Booking forse non è il tema più interessante.

Il tema più interessante è che la sostenibilità, nel turismo, continua a essere meno una convinzione stabile e più un campo di tensione tra valori dichiarati, convenienza, abitudini e interessi commerciali di chi quel mercato lo intermedia.

E forse è proprio per questo che vale la pena leggerne i report con attenzione. Non per prendere i dati come verità definitiva, ma per capire in quale direzione qualcuno sta cercando di far muovere il settore.

Nel turismo stiamo attraversando una fase un po’ curiosa. Da un lato si parla di intelligenza artificiale come se fosse ormai pronta a riscrivere completamente il booking journey, la distribuzione, il customer care, il revenue management e forse anche il modo stesso in cui un ospite sceglie una struttura. Dall’altro, quando si ascoltano gli operatori che lavorano davvero dentro il settore, il messaggio è molto meno teatrale e molto più interessante.

È quello emerso anche all’International Hospitality Investment Forum EMEA di Berlino. L’AI applicata agli hotel continuerà a migliorare, sì, ma il booking guidato dall’intelligenza artificiale è ancora più un’opportunità che una realtà pienamente matura. Non siamo ancora al punto in cui il viaggio e la prenotazione si spostano in massa dentro interfacce generative. Siamo piuttosto in una fase di test, adattamento e progressiva integrazione con sistemi che il settore alberghiero fatica ancora a far dialogare tra loro.

Secondo Jesse Stein di Airbnb, oggi l’AI è ancora soprattutto uno strumento da sperimentare nella parte alta del funnel, cioè nella fase iniziale in cui il viaggiatore esplora, formula desideri, confronta opzioni e cerca di capire che tipo di soggiorno vuole davvero. È lì che, almeno per ora, si gioca la partita più concreta. Capire l’intenzione del viaggio, il motivo per cui una persona parte, il tipo di esperienza che sta cercando, e collegare tutto questo ai sistemi ancora frammentati dell’industria alberghiera. Il nodo, insomma, non è solo tecnologico. È anche strutturale.

Questa è già una prima lezione molto utile per gli hotel. L’AI non va letta come una rivoluzione improvvisa che domani sostituirà booking engine, OTA e siti ufficiali. Va letta come una nuova interfaccia di scoperta e selezione, che sta influenzando il modo in cui il cliente formula la domanda. Non è poco, anzi. Ma è diverso da ciò che spesso ci raccontiamo.

Oggi il vero valore è ancora nel back office

Richard Valtr di Mews osserva che, per ora, gran parte dell’opportunità dell’AI per gli hotel continua a concentrarsi nel back of house, quindi nelle aree meno visibili per l’ospite ma decisive per i conti. Revenue management, pricing, automazione dei processi, analisi operativa. Secondo quanto riportato da CoStar, gli hotel monitorati da Mews hanno registrato in media un uplift di circa il 20% sull’ADR, Average Daily Rate, la tariffa media giornaliera, grazie all’uso di strumenti AI in ambito revenue.

Questo dato va letto con prudenza, naturalmente, ma il messaggio di fondo è molto chiaro. Oggi l’AI, nel settore alberghiero, sembra essere molto più concreta quando aiuta a prendere decisioni migliori, a ridurre il lavoro manuale, ad affinare il pricing o a far emergere pattern operativi, che non quando la si immagina come concierge universale o come venditore autonomo.

È una lettura coerente anche con altri segnali del settore. Un’analisi recente di Hotel Management descrive proprio il back office come una delle aree più mature per l’adozione dell’AI, grazie alla grande quantità di processi ripetitivi, dati contabili e flussi standardizzabili. Nello stesso tempo, la ricerca Phocuswright mostra che l’adozione dell’AI da parte dei viaggiatori è cresciuta rapidamente, ma resta soprattutto legata a planning, booking assistance e supporto in destinazione, non ancora a un ribaltamento totale delle infrastrutture di prenotazione. Più del 56% dei viaggiatori ha usato l’AI per pianificazione, booking o assistenza in destinazione negli ultimi 12 mesi, in forte crescita rispetto al 2025.

In altre parole, la domanda dei clienti varia rapidamente, ma l’industria alberghiera risponde ancora in modo ibrido. È qui che siamo.

Il rischio di cercare una soluzione AI per tutto

Kike Sarasola di Room Mate Hotels mette in guardia da un rischio che vedo anch’io sempre più spesso: cercare un’applicazione AI per ogni problema, con l’idea che tutto debba servire soprattutto a fare più soldi. Lo definisce un approccio pericoloso, e secondo me ha ragione. Perché nel momento in cui l’AI diventa una risposta automatica a qualsiasi esigenza, si perde di vista la vera domanda: questa tecnologia rende l’esperienza più umana, più comprensibile, più coerente con l’identità della struttura?

Room Mate sta lavorando perfino a personaggi agentici diversi per ciascun hotel, ciascuno con una propria personalità, un volto e un nome. Può sembrare un dettaglio creativo, ma dietro c’è un’intuizione seria: l’AI può servire non solo a standardizzare, ma anche a differenziare. A patto, però, che resti sempre affiancata dalla possibilità di intervento umano, soprattutto quando qualcosa va storto.

Questo è un punto che, secondo me, il turismo deve prendere molto sul serio. Per anni abbiamo vissuto la tecnologia come una corsa all’efficienza. Oggi l’AI costringe a una domanda più complessa. Efficienza per fare cosa? Per risparmiare tempo, certo. Per migliorare i margini, certo. Ma anche per restituire al team più spazio per la relazione, la personalizzazione e la comprensione dell’ospite.

Se l’AI serve solo a comprimere costi, la sua promessa rischia di diventare sterile. Se invece serve a togliere l’attrito e liberare energia umana nei punti che contano, allora diventa davvero interessante.

La distribuzione potrebbe costare meno, ma non è ancora chiaro come

Valtr sostiene che la nuova ondata tecnologica dovrebbe contribuire a ridurli ulteriormente. Secondo lui, vent’anni fa gli hotel pagavano, in termini di acquisizione del cliente, tra il 25% e il 35% del valore della prenotazione, mentre le OTA hanno contribuito a portare quel costo in una fascia compresa tra il 15% e il 20%. La prossima ondata, secondo lui, potrebbe abbassarlo ancora, forse al 5%, al 10% o al 12%, ma oggi nessuno sa davvero come si configurerà questo equilibrio.

Qui c’è una frase implicita che, secondo me, vale oro: nessuno sa davvero come andrà.

Ed è quasi una buona notizia, perché ci ricorda che il settore non deve inseguire certezze premature. Deve piuttosto prepararsi bene. Prepararsi significa rendere il proprio ecosistema più leggibile, più integrato, più aggiornato, più capace di dialogare con strumenti nuovi. Significa lavorare su contenuti on-property chiari, booking engine meno opachi, dati più strutturati, offerte più comprensibili.

Perché se un domani gli LLM, Large Language Models, leggeranno e confronteranno le strutture in modo sempre più autonomo, non basterà esistere online. Bisognerà essere leggibili.

L’AI non è più una moda, ma non è ancora una scorciatoia

L’AI nei viaggi non è più un fenomeno marginale. I consumatori la stanno usando sempre di più. Le piattaforme la stanno integrando. I software hospitality stanno attirando investimenti proprio perché promettono un uso più intelligente di pricing, operations e guest journey. Ma tutto questo non significa che siamo già dentro una nuova normalità perfettamente definita.

Siamo in una fase intermedia, e le fasi intermedie sono sempre le più scomode. Non si può più far finta che il tema sia laterale, ma non si può nemmeno credere che esista già una ricetta chiara e universale.

Per gli hotel, quindi, la questione non è aspettare che l’AI diventi perfetta. Anche perché, come dice Stein, oggi è il peggio che sarà mai, e quindi da qui in avanti migliorerà soltanto. La questione vera è capire dove usarla ora in modo sensato. Dove produce un beneficio reale. Dove alleggerisce il team. Dove migliorano il pricing, la comunicazione, i tempi di risposta, l’analisi e la capacità di conoscere meglio l’ospite.

Cosa significa davvero per hotel e operatori

Secondo me, da tutto questo emergono almeno quattro implicazioni molto concrete.

La prima è che il front-end conversazionale farà sempre più rumore, ma il vantaggio competitivo nel breve resta spesso nel back-end decisionale. Chi usa l’AI per revenue, pricing e operations sta già vedendo effetti più tangibili di chi la usa solo per immagine.

La seconda è che l’identità della struttura conterà ancora di più. Se le interfacce AI tenderanno a uniformare il modo in cui gli utenti scoprono l’offerta, gli hotel dovranno fare uno sforzo maggiore per restare riconoscibili, umani e distintivi.

La terza è che i sistemi contano. Se, come dice Stein, l’industria ha ancora difficoltà a collegare bene l’intenzione del cliente ai sistemi alberghieri, allora l’integrazione tecnologica smette di essere una questione IT e diventa una questione strategica.

La quarta è che non tutto ciò che può essere automatizzato dovrebbe esserlo. Nell’hospitality, più che in altri settori, l’adozione intelligente sarà probabilmente quella che rende la tecnologia quasi invisibile e lascia percepire meglio il lato umano.

C’è una citazione che qui mi sembra molto adatta: “The biggest risk is not taking any risk”. Non perché gli hotel debbano adottare qualsiasi tool AI passi sul mercato, ma perché restare immobili oggi è una scelta più rischiosa che sperimentare con criterio.

La lezione, forse, è più semplice di quanto sembri

L’intelligenza artificiale migliorerà ancora, e su questo ormai sembrano concordare tutti.

Ma per gli hotel il punto non è aspettare che il futuro arrivi in forma perfetta. Il punto è smettere di guardare l’AI come una promessa astratta o una minaccia indistinta, e iniziare a trattarla come una leva operativa concreta, imperfetta ma già utile.

Non per sostituire il mestiere dell’ospitalità.

Per farlo meglio.

Quando leggiamo che i titoli alberghieri sono scesi in Borsa, la tentazione è sempre la stessa: interpretarlo come un cattivo presagio per il turismo. Meno fiducia, meno margini, meno prenotazioni, meno prospettive. Ma la notizia non sta tanto nel ribasso di marzo, quanto nel modo in cui il comparto alberghiero ha reagito rispetto al resto del mercato.

Secondo il Baird Hotel Stock Index, che raccoglie 20 tra le principali società alberghiere e hotel REIT quotate negli Stati Uniti, a marzo il comparto ha perso il 4%, registrando il primo calo mensile dopo cinque mesi consecutivi di crescita. Nello stesso periodo, però, l’S&P 500 è sceso del 5,1% e l’MSCI U.S. REIT Index del 6,4%. Tradotto, gli hotel sono scesi, sì, ma meno del mercato generale e meno del real estate quotato nel suo complesso. Anche su base year-to-date il dato resta interessante: l’indice alberghiero è ancora a +3,3%, mentre l’S&P 500 è a -4,6%.

È un dettaglio che merita attenzione, perché cambia il tono dell’analisi. Non stiamo parlando di un settore che crolla mentre tutto il resto tiene. Stiamo parlando di un settore che viene trascinato giù da un contesto macro più nervoso, ma che mostra una capacità di tenuta relativa superiore ai benchmark. Michael Bellisario di Baird collega questa debolezza di marzo al mix tra guerra in Iran, prezzi dell’energia più alti e generale pullback del mercato, ma sottolinea anche che brand globali e hotel REIT hanno sovraperformato i rispettivi riferimenti proprio grazie a una crescita del RevPAR più solida del previsto.

Ed è qui che la faccenda diventa davvero interessante per chi lavora nell’hospitality. Perché il mercato finanziario, spesso, anticipa o almeno riflette una domanda che gli operatori tendono a leggere con qualche settimana o qualche mese di ritardo. Se i titoli scendono meno del mercato pur dentro uno scenario geopolitico ed energetico complicato, significa che gli investitori continuano a vedere nel settore alberghiero una certa capacità di difesa. Non immunità, naturalmente, ma una relativa robustezza.

Questa impressione trova un certo riscontro anche nei dati operativi più recenti. STR Benchmark, aveva segnalato che nella settimana chiusa al 14 marzo 2026 l’industria alberghiera statunitense mostrava ancora confronti positivi anno su anno. Inoltre, nel primo forecast del 2026, STR e Tourism Economics hanno previsto per gli Stati Uniti una crescita annua del RevPAR dello 0,6%, dopo un 2025 chiuso a -0,3%, il primo calo non recessivo del RevPAR mai registrato nel mercato alberghiero USA. Non è una crescita entusiasmante, ma è sufficiente a spiegare perché il comparto non venga considerato in crisi strutturale.

A marzo, tra i singoli titoli, Chatham Lodging Trust è stata la migliore con +2,1% mese su mese, mentre Braemar Hotels & Resorts ha segnato la perdita peggiore con -18,9%. Su base annua, invece, Marriott era a +37,3%, Host Hotels & Resorts a +34,8% e Hilton a +33,6%, mentre Ashford Hospitality Trust perdeva il 61,8% rispetto a marzo 2025. Questo dice una cosa molto semplice: parlare genericamente di “settore alberghiero” è sempre più fuorviante. Dentro la stessa categoria convivono modelli molto diversi, con livelli di resilienza, di esposizione e di qualità percepita completamente differenti.

Per chi gestisce un hotel o lavora nella consulenza, la lezione secondo me è duplice.

La prima è che i mercati stanno premiando ancora la capacità dell’hospitality di difendere ricavi e pricing meglio di altri comparti immobiliari. In una fase in cui energia, geopolitica e sentiment rendono i mercati più nervosi, l’hotel continua a essere percepito come un asset operativo che può ancora reagire, adattare tariffe, intercettare domanda e recuperare marginalità più rapidamente di altri immobili.

La seconda è più scomoda. Questa resilienza non è democratica. Non protegge tutti allo stesso modo. Protegge meglio chi ha brand forti, posizionamento chiaro, gestione disciplinata dei margini e capacità di restare rilevante anche in un mercato meno lineare. In altre parole, non basta “essere nel turismo” per beneficiare della tenuta del settore. Serve essere nella parte giusta del settore.

Per questo credo che la notizia non sia davvero “le azioni alberghiere scendono”. La notizia è che, mentre il quadro macro si fa più incerto, il settore alberghiero continua a mostrare una resilienza relativa, ma sempre più selettiva. E questa selettività è un promemoria molto utile anche per chi non guarda la Borsa tutti i giorni. Nel turismo del 2026 non sarà sufficiente esserci. Bisognerà essere leggibili per il mercato, desiderabili per il cliente e sostenibili nei conti.

In fondo, la Borsa fa spesso quello che gli operatori faticano a fare: toglie retorica e mette a nudo le differenze. E oggi sta dicendo che il settore alberghiero, pur sotto pressione, non sta crollando. Sta semplicemente diventando meno indulgente verso chi non ha fondamentali abbastanza solidi.