Boston Consulting Group ha appena pubblicato un report che immagina l’hotel del futuro come un luogo progettato in giorni da architetti assistiti dall’AI, costruito in mesi da robot con stampa 3D e sistemi modulari, e trovato dai viaggiatori non più cercando “migliori hotel a Miami” ma dicendo semplicemente “prenotami il viaggio perfetto” a un assistente digitale. È un pezzo scritto per catene, gruppi alberghieri e investitori, con esempi che vanno da Ritz-Carlton a Marriott, da IHG a Four Seasons, e leggendolo con gli occhi di chi gestisce una struttura indipendente di poche camere, il rischio è scoraggiarsi, o peggio, inseguire scenari che non ci riguardano davvero. Ho provato a separare quello che di questo report è utile e concreto anche per noi, da quello che resta, con tutta onestà, fantascienza per la nostra scala.

Il dato di contesto più utile

Prima dei tre grandi cambiamenti che il report descrive, c’è un numero che mette tutto in prospettiva: nell’analisi globale di BCG sull’adozione dell’AI nelle aziende, meno del 10% delle società dell’ospitalità intervistate può essere definita “future built”, cioè con capacità AI avanzate che generano valore reale. Il 25% è in una fase di “AI-scaling”, con una strategia che comincia a produrre ritorni concreti. Questo significa che anche tra le grandi catene, la maggioranza sta ancora sperimentando, non ha già risolto tutto. È un dato che consiglio di tenere a mente ogni volta che un fornitore ci propone lo strumento definitivo: se nemmeno i grandi gruppi con budget enormi hanno la maturità AI risolta, nessuno dovrebbe sentirsi in colpa per essere ancora ai primi passi.

Le tre trasformazioni, viste da una struttura piccola

La prima trasformazione che BCG descrive riguarda la visibilità e la distribuzione, ed è l’unica delle tre che considero davvero rilevante e urgente anche per noi. Il report conferma quanto ho già affrontato su Officina Turistica, parlando di TikTok GO e di dati strutturati: i database e i contenuti degli hotel dovranno essere leggibili dalle macchine e ottimizzati per i motori di risposta AI, che siano Google, le OTA, i social o ChatGPT. Il 37% dei viaggiatori usa già assistenti AI integrati nei siti di viaggio per pianificare e prenotare, e le prenotazioni digitali dirette, pari a 262 miliardi di dollari nel 2024, hanno quasi raggiunto quelle tramite OTA, pari a 266 miliardi. La lezione pratica per una struttura indipendente è che questo terreno, a differenza della robotica o della stampa 3D, è già alla nostra portata: curare i propri contenuti, la propria coerenza informativa, le recensioni e la propria presenza su fonti autorevoli non richiede il budget di una catena, richiede metodo e costanza.

La seconda trasformazione, quella sui costi tramite robotica, automazione e “gemelli digitali” che simulano in tempo reale l’intera operatività di un hotel, è dove la distanza dalla nostra realtà diventa quasi totale. Robot che consegnano asciugamani, sistemi che riassegnano il personale in base a modelli predittivi, centri operativi centralizzati che gestiscono decine di proprietà: sono investimenti che hanno senso per una catena con centinaia di strutture, non per un hotel di dodici camere gestito da una famiglia. Non vale nemmeno la pena guardarli con ansia da moda mancata, sono semplicemente fuori scala per noi, oggi.

La terza trasformazione, sulla progettazione e costruzione assistita dall’AI, con layout generati in giorni e costruzioni modulari stampate in 3D, riguarda gli sviluppatori di nuove strutture su larga scala, ancora meno pertinente per chi gestisce un immobile esistente, spesso storico, in un borgo italiano, dove ogni intervento edilizio passa attraverso vincoli paesaggistici e soprintendenze che, con la velocità descritta da BCG, non hanno nulla a che fare.

La parte più onesta del report: le barriere

Se le tre trasformazioni parlano soprattutto alle grandi catene, la sezione finale del report, dedicata agli ostacoli che frenano l’adozione dell’AI, è scritta in un linguaggio che qualunque albergatore indipendente riconosce immediatamente, e credo sia la parte più preziosa dell’intero pezzo per noi.

Il primo ostacolo che BCG descrive è quello che chiama “il dilemma dell’investimento”: il lavoro fondativo necessario perché l’AI funzioni davvero, pulire i dati degli ospiti, integrare i sistemi, standardizzare le informazioni, è un lavoro invisibile che non genera un ritorno immediato e visibile, a differenza, per esempio, del rinnovo di una spa. Per questo molte aziende, anche grandi, preferiscono investire in ciò che si vede subito piuttosto che in questo lavoro di fondo. È esattamente la dinamica che vedo ripetersi nelle piccole strutture italiane che seguo in consulenza: è più facile convincersi a rifare l’insegna o la reception che a passare settimane a sistemare le informazioni della propria struttura sparse tra sito, gestionale e canali social.

Il secondo ostacolo, la frammentazione dei sistemi e dei dati, è un problema che BCG descrive per le grandi catene ma che nella pratica pesa ancora di più su una piccola struttura: quasi la metà degli albergatori intervistati fatica ad accedere alle informazioni critiche della propria attività, e quattro su cinque passano fino a due giornate lavorative intere solo per mettere insieme un quadro completo della propria gestione. In un hotel indipendente, dove spesso è una sola persona a occuparsi di gestionale, prenotazioni, contabilità e comunicazione, questo tempo perso pesa proporzionalmente ancora di più che in una catena con un intero reparto dati.

Il terzo ostacolo, quello delle competenze, è forse il più concreto e misurabile: solo il 2,9% dei lavoratori a tempo pieno nel settore travel e turismo possiede competenze AI, contro il 21% nel settore tecnologico e media. Il report nota inoltre, con una precisione che apprezzo, che in Europa le aziende devono anche fare i conti con tutele del lavoro che possono limitare l’automazione o richiedere negoziazioni sindacali, un dettaglio che negli esempi americani del report non emerge mai, ma che per noi è quotidianità normativa.

La lezione che porto a casa

L’esempio di Marriott, citato nel report, racconta di un progetto di assegnazione automatica delle camere presentato ai dipendenti non come sostituzione ma come “empowerment”, con il personale coinvolto direttamente nella progettazione dello strumento e con potere di correggerlo. È lo stesso principio di cui ho già parlato settimane fa su Officina, a proposito di Choice Hotels: l’AI come amplificatore dell’umanità, non come sostituto. Lo trovo confermato qui da una fonte completamente diversa, il che mi convince ancora di più che sia un principio solido, non una frase fatta.

Per una struttura indipendente italiana, la lezione onesta che porto a casa da questo report non è “diventa un hotel AI-first”, che resta un obiettivo pensato per chi ha risorse molto diverse dalle nostre. È piuttosto questa: della lunga lista di innovazioni descritte, la parte che riguarda la visibilità e la coerenza dei propri dati è già alla nostra portata e già urgente, la parte sui costi e sulla costruzione resta fuori scala e non merita ansia, e il vero lavoro da fare oggi, quello che nessun robot potrà mai fare al posto nostro, è mettere ordine nei nostri dati e nei nostri sistemi con lo stesso rigore che le grandi catene stanno faticosamente imparando ad avere.

FAQ:

D: Cos’è un hotel “AI-first” secondo il report BCG?
R: È un hotel che integra l’intelligenza artificiale non come singolo strumento aggiuntivo, ma nel cuore della propria distribuzione, delle proprie operazioni e della propria progettazione, ottenendo vantaggi misurabili in costi, ricavi e produttività.

D: Le innovazioni descritte da BCG sono applicabili a un piccolo hotel indipendente italiano?
R: Solo in parte. La cura della visibilità e della coerenza dei dati per i motori di risposta AI è già alla portata di qualunque struttura. Robotica, gemelli digitali e costruzione assistita dall’AI restano invece pensati per grandi catene con risorse molto diverse.

D: Quali sono i principali ostacoli all’adozione dell’AI nel settore alberghiero secondo BCG?
R: Il costo invisibile del lavoro fondativo sui dati, la frammentazione dei sistemi gestionali, e la carenza di competenze AI nel settore turistico, dove solo il 2,9% dei lavoratori possiede queste competenze contro il 21% nel settore tecnologico.